Бенчмарк в HR — это эталонный показатель, с которым компания сравнивает свои результаты: индекс вовлечённости, eNPS, удовлетворённость, текучесть новичков.
Если ваша компания пользуется бенчмарками, то важно уметь их проверять и отличать, какому бенчмарку можно верить и как им пользоваться правильно.
HRTech-компании «Поток» собрала 7 проверок: кого именно опрашивали, сколько человек ответило, был ли опрос добровольным, насколько свежие данные, как нарезаны отрасли, совпадает ли методология, учитывается ли контекст компании и что вы собираетесь делать с результатом.
Что такое бенчмарк в HR и что он показывает на самом деле
Спасибо, что вы с нами!
Бенчмаркинг — это процесс выявления примеров эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы.
Бенчмарк показывает распределение значений и место конкретного показателя внутри этого распределения. Вывод о качестве работы делает человек. В HR используют три типа сравнения.
Тип
| С чем сравниваем
| Когда полезен
|
|---|---|---|
Внешний отраслевой
| Со средними и лидирующими показателями компаний вашей отрасли
| Когда нужно понять, что вообще считается нормой на этом рынке труда
|
Внутренний
| Между подразделениями, функциями, регионами внутри компании
| Когда нужно найти, где именно просело, — самый надёжный тип сравнения
|
Динамический
| С собственным показателем прошлого периода
| Когда нужно понять, работают ли внедрённые изменения
|
Самый надёжный из трёх — динамический: методология одна, люди те же, контекст известен. Самый уязвимый — внешний отраслевой: именно к нему относятся все восемь вопросов ниже.
7 вопросов к любому HR-бенчмарку
Безусловно, плюсы у бенчмаркинга есть. Это и анализ преимущества конкурентов, и мотивация быть лучше, и применение практик, которые использует сторонняя компания.
Вот восемь вопросов, по которым можно проверить любого поставщика бенчмарков.
Кого именно опрашивали внутри компаний выборки?
Один из самых частых дефектов внешних бенчмарков — неполная выборка внутри компании-участницы.
Представьте промышленное предприятие на 10 000 человек. Работодатель провёл опрос только среди офисных сотрудников, получил индекс вовлечённости 89% и передал его провайдеру. В бенчмарке появилась цифра «промышленность — 89%». Никто из тех, кто будет с ней сравниваться, не узнает, что рабочий персонал — основную часть штата — не опрашивали вообще.
Что спрашивать: какая доля штата участвовала в опросах компаний-доноров и есть ли отдельные бенчмарки для офисного и линейного персонала.
Какой был процент прохождения опроса?
Низкий отклик смещает результат в предсказуемую сторону: отвечают либо самые лояльные, либо самые раздражённые. Середина, которая обычно составляет большинство, молчит.
Отдельный случай — бенчмарки, собранные на бесплатных опросах с лимитом респондентов. Если провайдер ограничивает исследование, скажем, 500–1 000 участниками, то у предприятия из примера выше в выборку попадёт около 10% штата. Формально бенчмарк есть. Содержательно — это опрос десятой части компании.
Что спрашивать: средний response rate по базе и минимальный порог, ниже которого результат компании в бенчмарк не берут.
Опрос был анонимным?
Про этот фактор в описаниях бенчмарков не пишут никогда, а влияет он сильнее большинства остальных. Никто со стороны не знает, как проходило исследование в компаниях выборки: сотрудники отвечали свободно или под присмотром руководителя, была ли гарантирована анонимность, не рассылал ли отдел кадров напоминания в формате «пройдите до конца дня, иначе».
Опрос под давлением даёт завышенный и очень ровный результат. В бенчмарке он неотличим от честного.
Что спрашивать: как устроена анонимность, какой минимальный размер группы, по которой показывается разрез, и есть ли в методологии контроль на аномально высокие значения.
Насколько свежие данные?
Показатели вовлечённости чувствительны к макрособытиям. За последние годы российский рынок труда пережил несколько сдвигов подряд — пересборку 2022 года, затяжной кадровый дефицит, переход к удержанию как основной задаче HR.
Бенчмарк трёхлетней давности описывает другой рынок труда. Сравниваться с ним — то же самое, что сверять зарплатную вилку с обзором позапрошлого года.
Что спрашивать: за какой период собраны данные, как часто обновляется база и можно ли получить срез именно за последние 12 месяцев.
С кем конкретно вы сравниваетесь?
«Средняя бенчмарка по отрасли» — конструкция, за которой может стоять что угодно. Три компании или триста. Только федеральные сети или сети вместе с региональными игроками. Компании на 200 человек в одном ряду с компаниями на 20 000.
Ритейл — не одна отрасль с точки зрения вовлечённости: у продавца в торговом зале и у сотрудника распределительного центра разная работа, разный график и разные причины уходить.
Что спрашивать: сколько компаний в сегменте, как он нарезан, есть ли разрезы по размеру компании и типу персонала.
Кстати, ранее мы рассказывали про 10 случаев, когда вам точно стоит собрать с сотрудников обратную связь. Без их ответов в этих ситуациях вы вряд ли сможете оценить, насколько удачными или, наоборот, катастрофическими оказались нововведения. Быстро провести исследование поможет платформа Поток Опросы.
Совпадает ли методология?
Индекс вовлечённости — не стандартизированная величина. Разные провайдеры используют разные модели, разное число факторов, разные формулировки вопросов и разные шкалы. Показатель 74% у одного провайдера и 74% у другого — это два разных числа, случайно совпавших.
Сравнивать свой результат можно только с бенчмарком, собранным по той же методологии, что и ваш опрос. Кросс-провайдерное сравнение технически возможно, но смысла в нём нет.
Что спрашивать: описание методологии, состав факторов, шкалу и формулу расчёта индекса.
Учитывает ли бенчмарк контекст компании?
Даже безупречно собранный отраслевой бенчмарк усредняет компании, которые между собой почти несопоставимы.
- Разная корпоративная культура. Там, где в одной компании сообщение в мессенджере в 21:00 — норма, в другой это прямой вклад в выгорание и падение вовлечённости.
- Разные процессы и темп. Для одних сотрудников устаревшее ПО — привычный фон, для других — ежедневное раздражение, потому что рядом стоят высокие требования к скорости.
- Разные цели года. Одна компания объявила год заботы о сотрудниках и вложилась в обучение и внутренний сервис. Другая весь год выводила продукт на новый рынок, и все силы ушли туда.
- Разные бюджеты. Одна компания переехала в новый офис, другая живёт в прежнем. Одна тратит на работу с вовлечённостью несколько миллионов в год, другая — 300 тысяч.
- Разные события внутри. Смена руководства, сокращение, пересмотр окладов, перекройка кафетерия льгот — всё это двигает индекс независимо от качества HR-работы.
Отраслевой бенчмарк не отменяет ни один из этих факторов. Он просто не знает о них.
Что спрашивать: есть ли в отчёте разрезы, которые приближают выборку к вашей ситуации, например, по размеру, региону, типу персонала.
Три ловушки, в которые попадают даже с хорошим бенчмарком
Вот три сценария, которые встречаются чаще всего.
Ложное спокойствие
Ваш индекс выше отраслевого — кажется, повод выдохнуть. На деле сравнение с рынком ничего не говорит о том, хороший у вас показатель или нет.
Если ваш индекс низкий или средний, но выше, чем у конкурентов, он остаётся низким или средним. С ним всё равно придётся работать. Ровно так же ошибочно игнорировать проседающий фактор на том основании, что по отрасли он тоже низкий: сотрудники указали на слабое место, и оно никуда не денется от того, что у соседей похожая ситуация. Тем более что соседи в этот момент могут как раз им и заниматься.
Давление на людей вместо работы с причинами
Индекс ниже рынка должен запускать разбор причин. Иногда он запускает другое.
Был случай, когда компания поставила руководителям подразделений KPI по индексу вовлечённости: показатель ниже плана — минус часть премии. К следующему опросу индекс по подразделениям заметно вырос. Только выросла не вовлечённость, а осторожность сотрудников: люди поняли, что от их ответов зависит премия начальника.
Индекс, привязанный к деньгам руководителя, перестаёт быть измерением и становится ещё одной формой отчётности. После такого опроса компания не знает о себе ничего — и хуже того, не знает, что не знает.
Расфокусировка
Чем больше внимания к чужим показателям, тем легче потерять из виду собственные приоритеты. Бенчмарк показывает, что у вас ниже рынка, — но не показывает, какими действиями конкуренты этого добились и сработают ли те же действия в вашей культуре.
Ответ на этот вопрос не покупается вместе с отчётом. Он собирается изнутри: через разрезы по подразделениям, через сравнение с собственной динамикой, через гипотезы и проверку.
Как пользоваться бенчмарками так, чтобы они помогали
Правило первое: собственная динамика важнее внешнего сравнения. Первый вопрос к результатам опроса — «что изменилось у нас с прошлого раза», и только второй — «как это выглядит на фоне рынка».
Правило второе: бенчмарк отвечает на «где смотреть», а не на «что делать». Он сужает область поиска. Дальше работают разрезы, открытые комментарии и разговоры с руководителями.
Правило третье: внутренний бенчмаркинг обычно информативнее внешнего. Если в одном департаменте вовлечённость на 20 пунктов выше, чем в соседнем, при одинаковых зарплатах и нагрузке — это готовая гипотеза, и проверить её можно на следующей неделе. Внешний бенчмарк такой конкретики не даёт никогда.
Правило четвёртое: разрыв с рынком — повод для разбора, а не для KPI. Показатель, от которого зависит премия, перестаёт быть показателем.
Платформа Поток Опросы не только показывает перспективные зоны роста, но и подсказывает, как можно на них повлиять. К системе подключена база проверенных мировых практик, которая постоянно пополняется. Уже сейчас она содержит более 100 лайфхаков для работы с вовлечённостью, которые применяют компании из разных отраслей по всему миру.
Каждому фактору соответствует несколько универсальных практик — как масштабных, так и простых, которые можно реализовать своими силами даже без дополнительного бюджета. Чтобы вы могли сразу использовать предложенные идеи в своей работе, эксперты описали, с какими проблемами можно столкнуться при внедрении той или иной практики, как про неё правильно рассказать сотрудникам и сколько времени понадобится на реализацию задуманного.
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
