Это четвертая часть цикла «Ждет ли компании разHRование?». В первой части я рассказал, как 17 HR-процессов и инструментов работали в конце 1990-х, что от них осталось сегодня и что придет им на смену к 2035 году. Во второй разобрал, зачем Performance Review нужен компании, руководителю и сотруднику и как устроена оценка ИТР и рабочих на крупном производстве. В третьей показал, как устроен цикл ревью сегодня, почему компании «без ревью» на самом деле просто оценивают иначе и какой станет оценка через 5–10 лет. В этой статье проверю на данных Gartner, Gallup и WTW, действительно ли компании отказываются от ежегодной оценки. Еще расскажу, как без рейтингов распределяют премии, составляют ИПР и формируют кадровый резерв, и какие тренды изменят Performance Review в ближайшие 10 лет.
Уверен, что каждого HR-эксперта, который хотя бы однажды внедрял систему оценки, после прочтения моих статей посетят сомнения: «Ладно, оценку-то можно заменить постоянной обратной связью или вообще отменить, но с ней обычно связано ежегодное премирование и повышение окладов сотрудников. С этим-то как?», или «Сколько ни собирай обратную связь, а ИПР всё равно нужно составить и потенциал оценить для отнесения в кадровый резерв. На базе каких выводов?»
Отказались ли компании от ежегодной оценки персонала
И я решил проверить, какая доля крупных компаний действительно заменила Annual Performance Review на Continuous Feedback. Чаще всего цитируют цифру около 10% компаний из Fortune 500. Близкие данные дал опрос Willis Towers Watson 2016 года: примерно 10% из 2 тысяч компаний сообщили, что уже отказались от ежегодной оценки или планируют сделать это в ближайшие 12 месяцев.
Свежие данные показывают, что массового отказа так и не случилось. По бенчмарку Gartner за март 2024 года, 86% опрошенных организаций используют рейтинги в процессе оценки, 76% оценивают сотрудников раз в год, а среди компаний с рейтингами только 5% рассматривают отказ от них в ближайшее время. В обновленном бенчмарке июля 2025 года Gartner снова фиксирует, что компании продолжают активно использовать рейтинги. В отчете The Talent Strategy Group за 2023 год без рейтингов обходятся 10% компаний, и в основном это небольшие организации.
При этом классический цикл не стоит на месте — компании его перестраивают. По опросу WTW 2022 года, 58% организаций в Северной Америке уже меняют шкалы оценки или думают об этом, а 43% пробуют OKR и другие подходы к целеполаганию, чтобы яснее формулировать ожидания.
✨ Читайте все части цикла «Ждет ли компании разHRование?»
- Часть 1. HR вчера, сегодня и завтра: 17 HR-процессов и инструментов и прогноз на 2035 год
- Часть 2. Эволюция оценки (Performance Review), или Объединение рентгена с проектором
- Часть 3. Performance Review сегодня и завтра: как устроен цикл оценки и каким он станет через 5–10 лет
- Часть 4. От рейтингов к навыкам: каким будет Performance Review в ближайшие 10 лет
Почему Performance Review критикуют, но не отменяют
Недовольство самой системой оценки тоже никуда не делось. Вот что показывают исследования последних лет.
- Только 22% сотрудников полностью согласны, что процесс оценки в их компании справедлив и прозрачен (Gallup, опрос 18 665 сотрудников в США, 2023 год).
- 56% сотрудников обсуждают свои цели с руководителем раз в год или реже (там же).
- Лишь 47% сотрудников точно знают, чего от них ждут на работе. До пандемии таких было 56%, в 2015 году — 61% (там же).
- 93% работодателей в Северной Америке называют главной задачей управления эффективностью рост результатов компании, но только 44% считают, что их система с этой задачей справляется (WTW, Performance Reset Survey, 2022).
- Только 26% работодателей считают, что эффективно и управляют результативностью, и платят за нее. И лишь треть говорят, что их сотрудники считают оценку справедливой (там же).
Эти выводы подтверждают и сами HR-директора: в опросе Gallup 135 CHRO компаний из Fortune 500 (лето 2023 года) только 2% полностью согласились, что их система управления эффективностью мотивирует сотрудников работать лучше.
Таким образом, мы видим «бунт нового поколения менеджеров, сотрудников и HR-экспертов», который теоретически может привести к отмене системы оценки персонала в ее сегодняшнем понимании, но скорее всего приведет к ее эволюции.
Это подтверждает опыт компаний, которые попробовали отказаться от оценок радикально. CEB в 2016 году опросила почти 10 000 сотрудников в 18 странах и сравнила организации, где рейтинги есть, с теми, где их отменили. Без рейтингов производительность сотрудников снизилась в среднем на 10%, вовлеченность — на 6%. Свои разговоры с руководителем о результатах сотрудники оценили на 14% ниже, а тех, кто видит связь между результатами и оплатой, стало на 8% меньше. Эффективно управлять людьми без рейтингов смогли лишь около 5% руководителей.
Связь между деньгами и результатом по-прежнему работает: в опросе Gartner декабря 2025 года (1 622 респондента) сотрудники, которые видят сильную связь между оплатой и результатами, оказались продуктивнее до 17%.
Полный отказ от годового цикла — сложный шаг, поскольку к нему привязаны выплаты премий, грейды и повышение зарплат. Поэтому на практике компании чаще внедряют двухуровневую систему.
- Еженедельные или ежемесячные check-in встречи и оперативную обратную связь (Continuous Feedback) для управления текущими задачами и развитием сотрудника.
- Облегченный итоговый обзор (раз в полгода или год) исключительно для административных решений по зарплате и премиям.
Первыми традиционные рейтинги и ежегодные оценки начали массово отменять технологические гиганты и консалтинговые компании (например, Adobe, Accenture, Deloitte, Microsoft), перейдя на регулярные встречи один на один и квартальные срезы результатов. Microsoft, например, в ноябре 2013 года отказалась от stack ranking (обязательного распределения сотрудников по кривой) и от числовых рейтингов.
Yahoo, который часто попадает в такие списки, на деле пошел в обратную сторону. И это хороший пример того, как система оценки становится звеном в цепочке управленческих ошибок. Проблема Yahoo была не в отказе от оценки, а в том, что оценку превратили в инструмент сокращений. Жесткое ранжирование подорвало доверие сотрудников именно тогда, когда компании нужно было удерживать людей и меняться.
Историческая справка
В 2012 году в Yahoo по рекомендации McKinsey ввели квартальную оценку QPR (Quarterly Performance Review). Сотрудников распределяли по пяти категориям: от «значительно превышает ожидания» до «не соответствует». И руководители должны были отнести определенную долю команды к нижним категориям независимо от реальных результатов.
Оценки по итогам QPR использовались для увольнений: в ноябре 2014 года так расстались примерно с 600 сотрудниками. В 2016 году бывшие сотрудники подали иски, в которых называли QPR способом провести массовое сокращение в обход закона. К началу 2016 года, по данным The Boston Globe, за год из компании ушло больше трети персонала.
Как распределяют премии без рейтингов
Как же в этом случае компании решают проблему распределения премий без ежегодного ранжирования? Отказ от жесткого ежегодного ранжирования (рейтингов) не означает, что компании перестают выплачивать премии. Они меняют механику их распределения, чтобы сохранить справедливость. При внедрении непрерывной обратной связи и гибкого управления эффективностью корпорации используют альтернативные подходы к начислению бонусов.
- Калибровка индивидуальных результатов (Contribution Calibration) – подробно разбирали ее во второй и третьей частях цикла.
Вместо того чтобы выставлять сотрудникам формальные оценки по шкале (например, от 1 до 5), руководители собираются на совместные сессии (Кадровые комитеты или Calibration Committees).
Менеджеры обсуждают реальный вклад каждого сотрудника в проекты компании, опираясь на накопленный за год массив отзывов и завершенные этапы работ. Цель — распределить фиксированный премиальный фонд между людьми на основе качественного сравнения, а не сухих баллов.
- Решение менеджера и гибкие пулы бонусов
Руководителю подразделения выделяется фиксированный бюджет на вознаграждения.
Менеджер получает право самостоятельно распределять эти средства, основываясь на текущих успехах команды. Такой подход часто дополняется спот-бонусами — небольшими денежными премиями «на лету», которые выплачиваются сразу после успешного завершения сложного спринта, проекта или закрытия важной сделки, не дожидаясь конца года.
- Накопительная (периодическая) оценка
Год разбивается на короткие отрезки (кварталы или проектные циклы).
Сотрудник получает баллы или фиксирует выполнение целей по системе OKR (Objectives and Key Results) каждые 3 месяца. Размер итоговой годовой премии рассчитывается как среднее арифметическое или сумма успешности за все квартальные периоды, что полностью исключает эффект «последнего впечатления», когда оцениваются только заслуги за последний месяц.
- Привязка к рыночным бенчмаркам и окладу
Некоторые компании минимизируют долю переменных бонусов, делая упор на высокий фиксированный оклад.
Базовая зарплата сотрудников регулярно пересматривается и удерживается на уровне выше медианных значений по рынку для конкретной роли, а премия становится коллективной (зависящей исключительно от выполнения общих финансовых показателей бизнеса или конкретного продукта).
- «Теневые рейтинги» (Shadow Ratings)
Компромиссный вариант, который используют многие гиганты.
Компания публично отказывается от рейтингов для сотрудников, чтобы не демотивировать команду и снизить уровень стресса. Однако внутри HR-департамента и менеджмента «за кулисами» негласная классификация сохраняется — она используется исключительно как математическая формула для распределения денег из премиального фонда.
«Как правило, крупные производственные компании применяют для разных категорий сотрудников все 5 или как минимум 4 из 5 механик или подходов. Например, выставляют оценки на калибровочном комитете, но доводят до сотрудников только обратную связь от комитета без установленной оценки — такая смесь калибровки индивидуальных результатов и „теневых рейтингов“. Или другой пример: отказываются от регулярных бонусов за результаты квартала, но при этом выдают небольшие бюджеты руководителям для разового премирования сотрудников за отдельные выдающиеся результаты без необходимости получать на это разрешение от вышестоящего руководства — это гибрид „решение менеджера и гибкие пулы бонусов“»
Как составлять ИПР и формировать кадровый резерв без ежегодной оценки
А что с ИПР и кадровым резервом, о которых я писал в начале? Начну с того, как это устроено у нас в «Потоке». На встречах руководителя с сотрудником работает ИИ-помощник. Он анализирует эти встречи и дает руководителю рекомендации, как стать эффективнее и для сотрудника, и для себя самого. То есть материал для плана развития копится не раз в год, а после каждой встречи один на один.
В июне 2026 года мы провели пульс-опрос в подразделении, которое проходило через перестройку процессов. ИИ-ассистент разобрал каждый открытый комментарий, учел тональность и сгруппировал ответы по темам. Общую картину мы получили за несколько секунд, а весь цикл от согласования анкеты до результатов занял три недели.
Кроме того, есть ряд клиентов «Потока», которые тоже используют функциональность «Поток Оценки 360» или «Поток Пульс-опросов». Встроенный ИИ-агент анализирует полученную обратную связь о сотруднике и интерпретирует ее в рекомендации для составления ИПР по методике 70-20-10. И мы видим, что популярность этой методики у клиентов растет.
Методика 70-20-10
- Примерно 70% развития происходит через опыт на рабочем месте — новые задачи, проекты, расширение зоны ответственности;
- 20% — через других людей: наставничество, коучинг, обратную связь от руководителя и коллег;
- и только 10% — через формальное обучение, курсы и тренинги.
Поэтому хороший ИПР — это не список тренингов, а прежде всего набор рабочих задач, на которых сотрудник прокачивает нужную компетенцию, плюс люди, которые помогут ему в этом, и только потом — курсы.
Например, в «Поток Оценке 360» YandexGPT анализирует результаты оценки, выделяет сильные стороны сотрудника и области развития и оценивает его потенциал для дальнейшего карьерного роста.
Для того чтобы сформировать кадровый резерв, компании должны решить два фундаментальных вопроса.
- Какими компетенциями обладает человек, способный расти внутри компании, то есть имеющий потенциал к управленческому росту?
Традиционно каждая компания отвечает на этот вопрос по-своему, но везде есть четыре кластера компетенций:
- открытость новому и способность обучаться;
- системное мышление и способность решать сложные проблемы в бизнесе (problem solving);
- настойчивость в достижении результата;
- кооперативность и эмоциональный интеллект.
То есть сначала надо собрать, какие кластеры в компании считают наиболее важными, и описать поведенческие проявления, которые сигнализируют, что эти компетенции у человека развиты. А затем отдельно фокусироваться на них при оценке 360 градусов, в пульс-опросах и при выдаче обратной связи, для того чтобы по результатам встреч один на один или сбора continuous feedback руководитель или его ИИ-помощник могли идентифицировать эти паттерны и сформировать подсказку руководителю.
2. Как компания проверяет эти рекомендации и на основании результатов проверки номинирует человека в свой кадровый резерв?
Обычно это один из вопросов кадрового комитета или комитета по калибровке, но как детально это реализуется, рассмотрим в дальнейших публикациях.
✨ Читайте статьи по теме
- Часть 1. 17 примеров HR-процессов и инструментов: прогноз на 2035 год
- Часть 2. Эволюция оценки (Performance Review)
- Часть 3. Как устроен цикл оценки и каким он станет через 5–10 лет
- «Говорите с сотрудниками на одном языке» — Андрей Митюков об особенностях проведения исследований вовлеченности «синих воротничков»
- Новое в «Поток Оценке 360»: расширенная аналитика результатов с помощью ИИ
Каким станет Performance Review через 10 лет
На какие еще современные тренды стоит обратить внимание, чтобы понять, как будет выглядеть Performance Review в крупной корпорации на горизонте десятилетия?
- Автономные ИИ-ассистенты и микросинтез данных
Процесс сбора данных и написания отчетов перестанет требовать времени от людей. Автономные ИИ-агенты будут непрерывно агрегировать цифровой след из рабочих пространств (завершенные задачи, код, результаты коммуникаций, отзывы клиентов), формируя динамический профиль эффективности в фоновом режиме.
В итоге, вместо стрессовой подготовки к ревью раз в квартал или год, сотрудник и менеджер в любой момент видят объективный срез достижений, а ИИ автоматически генерирует черновики оценок и предиктивные рекомендации.
2. Переход от оценки должностей к динамической оценке навыков
Жесткие линейные описания должностей и должностные инструкции устаревают. Корпорации переходят к проектным командам и управлению компетенциями. Ревью через 10 лет будет оценивать не то, «какую должность ты занимаешь», а какими актуальными навыками и кластерами компетенций ты владеешь и насколько быстро адаптируешься к новым технологиям.
В результате чего Performance Review станет неотделим от траектории непрерывного обучения: система сразу после оценки дефицита навыков будет предлагать персонализированные стажировки, микрокурсы или симуляции. Также система оценит доступность данных навыков на рынке труда, критичность их наличия в конкретной компании и предложит сотруднику назначить зарплату, отражающую реальную внешнюю и внутреннюю стоимость его навыков.
3. Оценка эффективности «человек + ИИ»
По мере интеграции искусственного интеллекта в повседневные задачи сотрудников ключевым критерием эффективности станет умение оркестрировать ИИ.
Ревью будет измерять, насколько эффективно работник использует ИИ-инструменты для кратного роста своей продуктивности, автоматизации рутины и генерации инноваций.
4. Полное разделение «денег» и «развития»
Компании окончательно разведут во времени и контексте две разные задачи: административно-финансовую (калибровка бонусов, грейдов, бюджетов) и коучинговую (развитие, психологическое состояние, карьерные треки).
Обсуждение компенсаций будет опираться на математические симуляторы справедливости вознаграждений и автоматические KPI, а встречи 1-on-1 будут полностью посвящены менторству, выгоранию и долгосрочному потенциалу сотрудника.
5. Этический контроль и борьба с предвзятостью алгоритмов
Из-за массового внедрения предиктивных метрик компании столкнутся с жестким запросом на прозрачность (Explainable AI). В штате корпораций появятся специальные комитеты по этике ИИ в управлении персоналом.
Таким образом, любая автоматическая рекомендация системы (например, о рисках увольнения или снижении продуктивности) должна будет проходить аудит на отсутствие дискриминации (пространственной, гендерной или возрастной), а окончательное вето всегда останется за человеком.
Из этого можно сделать вывод, что через 10 лет Performance Review в крупных корпорациях полностью перестанет быть разовым административным событием и превратится в невидимый, непрерывный фоновый процесс, управляемый автономными ИИ-агентами в реальном времени. Оценка трансформируется из инструмента контроля и вынесения вердиктов в персональную систему навигации и развития сотрудника.
В следующей статье я планирую более глубоко коснуться темы динамических навыков в цифровом профиле сотрудника и трендов, которые приведут нас в дивный мир Skills-Based Economy – экономики навыков и о том, как изменится подходы к оплате труда, обучению и развитию и формированию резерва после прихода Skills-Based Economy в каждую компанию.
Автор статьи: Андрей Митюков, управляющий партнер «Потока»
Опубликовано в октябре 2026 года
А пока подпишитесь на наш чат-бот — он будет регулярно присылать полезные посты про управление персоналом!
