«АстраЗенека Фармасьютикалз»: как превратить команду рекрутмента в бизнес-партнера
Кейс победителя премии «Потока» 2026 в номинации «За развитие функции рекрутмента как бизнес-партнера»
Спасибо, что вы с нами!
«АстраЗенека» — международная биофармацевтическая компания, которая занимается разработкой, производством и продвижением лекарственных препаратов. В России компания представлена в том числе производственным предприятием «АстраЗенека Фармасьютикалз».
В 2025–2026 годах команда рекрутмента компании перестроила процессы найма: внедрила единую систему подбора, стандартизировала оценку кандидатов, развила внутреннюю мобильность и собственные каналы привлечения специалистов. Одновременно рекрутеры начали глубже погружаться в задачи подразделений и помогать руководителям принимать кадровые решения.
В результате компания стала закрывать собственными силами 99% вакансий, экономия на кадровых агентствах превысила 20 млн рублей, а удовлетворенность нанимающих менеджеров достигла 4,8 балла из 5. Проект получил награду премии «Потока» 2026 года в номинации «За развитие функции рекрутмента как бизнес-партнера».
Задача: повысить самостоятельность рекрутмента и качество взаимодействия с бизнесом
До начала проекта подбор во многом зависел от ручных операций и внешних кадровых агентств. В 2024 году с их помощью закрывали 18% вакансий.
Единой автоматизированной системы не было: рекрутеры использовали электронную почту, Excel и локальные папки, самостоятельно вели учет кандидатов и согласовывали документы. Это затрудняло работу с кадровым резервом, аналитику и контроль сроков.
Еще одной проблемой было отсутствие общих стандартов оценки. Подходы к интервью и выбору кандидатов различались в зависимости от подразделения и нанимающего менеджера. Не существовало единой методологии и шкалы оценки.
Компания решила стандартизировать подбор, автоматизировать рутинные операции и развивать собственные источники кандидатов. При этом важно было повысить экспертизу рекрутеров и наладить более тесное взаимодействие с руководителями, чтобы команда могла самостоятельно закрывать позиции разного уровня и сложности.
Решение: единые стандарты, развитие экспертизы и автоматизация подбора
Изменения затронули сразу несколько направлений: взаимодействие с бизнесом, оценку кандидатов, технологии и источники привлечения специалистов.
Обучили руководителей и стандартизировали оценку кандидатов
Одним из ключевых направлений стала совместная работа рекрутеров с руководителями подразделений.
Команда организовала рабочие встречи, на которых специалисты по подбору изучали задачи бизнеса, особенности отдельных функций и компетенции, необходимые сотрудникам. Это помогло рекрутерам точнее понимать требования к вакансиям и обсуждать с руководителями подходы к оценке кандидатов.
Параллельно компания развивала обучение нанимающих менеджеров и внедряла единые стандарты оценки. Для этого унифицировали задания на проверку компетенций, разработали общую методологию и критерии выбора кандидатов.
Теперь рекрутеры и руководители могут опираться на согласованные требования и результаты оценки. Такой подход помогает принимать более последовательные кадровые решения независимо от подразделения и типа вакансии.
Автоматизировали полный цикл найма в «Поток Рекрутменте»
Технологической основой изменений стала ATS «Поток Рекрутмент».
Ранее значительная часть информации хранилась в письмах, таблицах и локальных папках. Заявки и предложения о работе согласовывались вручную, а единой базы кандидатов и общей воронки подбора не было.
После внедрения «Поток Рекрутмента» компания объединила весь цикл найма в одной системе — от создания заявки до оформления сотрудника.
В системе настроили:
- Единые процессы и отдельные воронки для разных типов должностей. Рекрутеры могут вести кандидатов по этапам с учетом особенностей вакансий.
- Электронное согласование заявок и предложений о работе. Участники процесса видят статусы и историю решений.
- Обязательные проверки кандидатов. В общий процесс включили проверку благонадежности и декларирование отсутствия конфликта интересов.
- Работу с документами и данными кандидатов. Информация хранится в единой системе и доступна уполномоченным участникам процесса.
- Реферальную программу. Рекомендованные кандидаты проходят через общую воронку подбора.
Дополнительно команда внедрила ИИ-ассистентов Xenia AI и «Джун» для поиска кандидатов, первичного отбора и интервью.
В результате рекрутеры получили единое пространство для работы с вакансиями и кандидатами. Автоматизация сократила количество ручных операций, а руководители и HR-команда получили возможность отслеживать ход подбора и контролировать его результаты.
Развили внутреннюю мобильность и программу рекомендаций
Чтобы сократить зависимость от кадровых агентств, компания усилила собственные каналы привлечения специалистов.
Одним из приоритетов стала внутренняя мобильность. При появлении вакансий команда рассматривает действующих сотрудников, заинтересованных в новых карьерных возможностях. Это позволяет использовать уже накопленную в компании экспертизу и поддерживать профессиональное развитие персонала.
Параллельно развивалась реферальная программа, через которую сотрудники рекомендуют подходящих специалистов.
Компания также запустила стажерские программы и начала системно работать с кадровым резервом. Эти направления помогают формировать дополнительные источники кандидатов на перспективу.
Выстроили взаимодействие с кандидатами до выхода на работу
Изменения затронули и заключительные этапы найма. Компания внедрила системный пребординг — взаимодействие с кандидатом после принятия предложения о работе и до первого рабочего дня.
Это помогает поддерживать связь с будущим сотрудником, своевременно передавать необходимую информацию и готовить его к выходу в компанию.
Результаты: 99% вакансий закрываются собственной командой
После трансформации «АстраЗенека Фармасьютикалз» значительно сократила зависимость от внешних кадровых агентств и повысила эффективность внутренних процессов.
Показатель | Результат |
Вакансий закрывается внутренней командой | 99% |
Экономия на кадровых агентствах | Более 20 млн рублей за период |
Вакансий закрывается внутренними кандидатами | 30% |
Наймов по рекомендациям сотрудников | 25% |
Удовлетворенность нанимающих менеджеров | 4,8 из 5 |
Срок до предложения о работе (time-to-offer) | Сократился с 52 до 41 дня |
Если в 2024 году с помощью кадровых агентств закрывали 18% вакансий, то после трансформации их доля сократилась до 1%.
Внутренняя мобильность и реферальная программа вместе обеспечивают 55% наймов. Это показывает, какую роль стали играть собственные источники кандидатов.
Срок до предложения о работе сократился на 11 дней — с 52 до 41 дня. При этом нанимающие менеджеры оценили работу команды рекрутмента на 4,8 балла из 5.
«Во время командного коучинга мы сформулировали для себя амбициозную цель — стать командой рекрутмента номер один среди фармацевтических компаний. Тогда даже нам самим она казалась слишком смелой. Но мы продолжили развивать команду, менять подходы к работе и двигаться к этой цели. Поэтому для нас особенно ценно, что результаты нашей работы получили такое признание».
Как изменилась роль команды рекрутмента
Главное изменение связано с тем, какие задачи команда теперь решает совместно с бизнесом.
Рекрутеры глубже понимают специфику подразделений и требования к специалистам. Они участвуют в обсуждении профилей кандидатов, помогают руководителям применять единые критерии оценки и принимать обоснованные решения о найме.
Одновременно команда развивает внутреннюю мобильность, кадровый резерв и собственные источники привлечения с учетом потребностей компании. Благодаря этому рекрутмент может предлагать руководителям разные варианты закрытия вакансий, включая поиск специалистов внутри организации.
Автоматизация поддерживает эту модель работы: типовые операции выполняются в единой системе, а у рекрутеров остается больше возможностей для взаимодействия с руководителями и оценки кандидатов.
В результате HR-команда самостоятельно закрывает практически все вакансии компании и выступает для бизнеса внутренним центром экспертизы по привлечению специалистов.
Главный результат проекта
Опыт «АстраЗенеки Фармасьютикалз» показывает, как развитие экспертизы рекрутеров, единые стандарты оценки и автоматизация помогают изменить роль подбора в компании.
Команда научилась самостоятельно обеспечивать потребности бизнеса в специалистах, сократила расходы на внешние агентства и выстроила более тесное взаимодействие с нанимающими менеджерами. Именно такой подход позволил превратить рекрутмент в полноценного бизнес-партнера.
Текст подготовила Светлана Постникова, эксперт в HR-автоматизации «Потока»
Статья выпущена в ноябре 2026 года
А пока подпишитесь на наш чат-бот — он будет регулярно присылать полезные посты про управление персоналом!
