Спасибо, что вы с нами!
Содержание:
Формат People Review в привычном виде теряет эффективность
Во многих компаниях обсуждение сотрудников по-прежнему происходит по формальной процедуре. Таблицы заполняются, матрицы рисуются, HR фиксирует итоги. Но процесс заканчивается тем же, чем начался: всё остаётся на месте, никаких изменений и развития.
Внешне это выглядит как контроль. На деле — просто сбор информации без действий. Такой подход не помогает бизнесу понять, кто в команде перегружен, кто готов к росту, а кто находится на грани выгорания. Без прогноза People Review превращается в фиксацию текущего положения.
Универсальные матрицы больше не отражают реальность
Большинство компаний используют матрицу 9-box как базу для обсуждения: по одной оси — результат, по другой — потенциал. Предполагается, что по этой модели можно понять, кого развивать, кого поддерживать, а кому, например, предложить новый трек развития.
Но практика 2025 года показывает, что этого недостаточно. Один сотрудник может показывать хорошие результаты, но быть на грани выгорания. Другой — не иметь высоких цифр, но проявлять устойчивость в кризисе или брать на себя неформальное лидерство. Матрица не отражает этих нюансов.
Поэтому компании, нацеленные на развитие команд, отходят от попыток механически распределить сотрудников по сегментам. В фокусе — не формальная оценка, а обсуждение: кто перегружен, кто давно перерос роль, у кого есть потенциал для следующего шага. Такая логика даёт реальный эффект.
После People Review ничего не меняется — и это проблема
Даже если обсуждение прошло содержательно, оно может остаться без последствий. Это одна из главных причин, по которой формат People Review обесценивается. Обратная связь не передаётся, карьерные треки не запускаются, руководители не видят смысла повторять процесс.
Причина часто в том, что действия после People Review не зафиксированы. Решения не оформлены, нет ответственных, нет сроков. Кроме того, многие команды воспринимают People Review как обсуждение «для галочки», а не как рабочий инструмент.
Если к этому добавляется отсутствие коммуникации с сотрудниками — люди теряют доверие к формату. Это снижает мотивацию и вызывает сопротивление.
Подготовка начинается задолго до сессии
Работающий People Review не может начинаться с самого обсуждения. Подготовка — это ключевой этап. Руководители должны понимать, зачем проходит обсуждение, кого и по каким критериям стоит анализировать, какие решения важно принять.
Важно объяснить сотрудникам, что обсуждение проводится не для контроля, а для планирования развития. Такая прозрачность повышает доверие и снижает беспокойство.
Как построить осмысленное обсуждение
Обсуждение на People Review не должно сводиться к беглому обзору по списку или пересказу фактов из резюме. Это рабочий разговор, который помогает принять решения о развитии, ротации или поддержке. Такой формат работает только тогда, когда фокус смещён с прошлого на будущее.
Главную роль в этом разговоре играет руководитель. Он видит сотрудника в повседневной работе. HR при этом помогает удерживать структуру обсуждения и не допускать ухода в субъективные мнения или несистемные суждения. Его задача — поддерживать ясную рамку: зачем идёт разговор и какие решения нужно зафиксировать.
В центре обсуждения должны быть наблюдения. Не общие оценки вроде «надёжный», а конкретные примеры: человек регулярно сам распределяет задачи в команде, помогает другим соблюдать сроки, берёт инициативу при сбоях. Реальные кейсы из практики дают опору для выводов и помогают команде выстраивать предположения о возможных карьерных шагах.
Обсуждение должно заканчиваться действиями. Если видно, что человек на пределе сил — это повод подумать о перераспределении нагрузки. Если он регулярно берёт на себя больше, чем требуется, — логично говорить о расширении зоны ответственности. Финальный результат People Review — это не мнение о человеке, а решение: как с ним работать дальше.
После обсуждения начинается настоящая работа
Если People Review заканчивается только встречей — он не работает. Результаты должны переходить в действия: планы развития, перераспределение ролей, участие в новых проектах, поддержка или сопровождение.
Пример: в одной команде аналитик стабильно выполнял задачи, но при этом координировал работу всей группы. После People Review ему предложили роль тимлида, и это стало для него первым шагом в развитии. Без обсуждения и фиксации этого бы не случилось.
Важно и то, как сообщить о результатах самому сотруднику. Речь не о том, чтобы раскрыть все детали, а о том, чтобы дать обратную связь: мы видим твой вклад и дальше планируем твое развитие. Это укрепляет доверие и делает процесс частью общей культуры роста.
Если People Review не работает — начните с пересборки
Компании, где формат не даёт результата, чаще всего не фиксируют цели, не переводят обсуждение в действия и не дают обратной связи. Это можно изменить, если начать с простого: пересмотреть текущую практику и задать правильные вопросы.
Что сейчас происходит после People Review? Какие решения принимаются? Есть ли действия? Есть ли реакция сотрудников?
Если формат только внедряется — начните с пяти сотрудников и одной цели. Обсудите текущую нагрузку, рост или ротацию. Сделайте выводы, запишите шаги, донесите до команды. Потом масштабируйте.
Условия, при которых People Review начнёт работать
Чтобы People Review стал полезным, он должен помогать принимать решения: кого развивать, кого поддержать, где перераспределить нагрузку, кого включить в ротацию.
- Первое условие — чёткая цель: зачем проводится обсуждение, что должно измениться.
- Второе — фокус: кого обсуждаем, по каким критериям, на чем будут основаны выводы.
- Третье — связка с действиями: встреча запускает шаги, а не завершается фиксацией результатов.
Формат становится рабочим, когда участники видят результат. Обсудили — и что-то сдвинулось. Не на слайдах, а в команде.
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
