Спасибо, что вы с нами!
Многие компании предпочитают удерживать специалистов, в которых уже вложились временем, ресурсами или доверием. Но удержание не всегда связано с деньгами. Ведь рынок быстро догоняет по вилкам зарплат, а усталость или желание уйти не лечится премией. Тогда внимание работодателя закономерно смещается на развитие.
Для того чтобы удержать сотрудника, эксперты HRTech-компании «Поток» рекомендуют развитие через индивидуальные планы, настроенные под конкретного человека. Когда у специалиста есть понятный маршрут, он меньше сил тратит на сомнения и больше — на результат.
В статье эксперты «Потока» рассказывают, как оценка 360 и регулярная обратная связь позволяют не просто составить индивидуальный план развития (ИПР), но и вовремя его обновлять. А чтобы не упустить важные новости, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
Три причины, почему ИПР не мотивирует сотрудника
Почему люди уходят, несмотря на наличие плана развития? Потому что сам факт ИПР еще ничего не значит, если он не влияет на жизнь человека в компании.
Первая причина: ИПР часто пишется «в стол». Сотрудник тратит время на формулировки, руководитель кивает, HR складывает файл в папку и дальше ничего не происходит.
Вторая причина: планы остаются неизменными месяцами. Бизнес за это время успевает поменять цели, продукт — приоритеты, а команда — состав. Изменения в структуре команды, появление новых технологий, новые приоритеты — всё это требует гибкости. ИПР, который не пересматривается, быстро устаревает.
Третья причина: отсутствие связи с реальной работой. Можно записать «развить лидерство», но если у человека нет задач, где это лидерство нужно проявить, он не растет. Если план развития оторван от задач, которые человек выполняет каждый день, то план становится фоном, а значит и не мотивирует.
ИПР работает на удержание, когда можно его обсудить и скорректировать, или поддержать инициативу сотрудника и дать возможность попробовать новое в безопасных условиях. ИПР заинтересует сотрудника в том случае, если развитие будет частью рабочего процесса, а не нагрузкой сверху.
Когда ИПР становится фактором удержания
Многие работодатели уже знают, что молодые сотрудники ищут на месте работы обучение или рост и нуждаются в целях. Им важно видеть, что компания не только ставит задачи, но и помогает наращивать компетенции, которые пригодятся завтра. В свою очередь, опытные специалисты ценят, когда компания не эксплуатирует их компетенции, а инвестирует в развитие.
Появляется запрос на понятный план: не карьерного роста вообще, а персонального трека, где видно, что и зачем прокачивать. Такой план особенно важен для тех, кто уже многое умеет, но перестал понимать, куда двигаться дальше, например, сотрудники, которые давно работают в компании. Их мотивация держится не на вдохновении, а на смысле и перспективе. Без ИПР к ним часто приходит апатия, а затем и отклик на внешнюю вакансию.
Чтобы ИПР действительно удерживал, он должен быть живым документом, а не разовой анкетой. Вот базовые условия, при которых план становится работающим:
- регулярные пересмотры плана,
- вовлечение самого сотрудника в выбор направлений развития,
- связь с реальными проектами.
При соблюдении этих условий, особенно последнего, развитие перестает восприниматься как дополнительная нагрузка. Оно становится частью работы: человек понимает, где он прокачивается, на каких задачах растет и зачем это нужно команде и ему самому. В такой ситуации человек сам хочет остаться в компании.
Оценка 360 как основа ИПР
Бывает ситуация, когда руководителю кажется, что сотруднику надо прокачать коммуникацию, а сотрудник считает, что всё нормально. Так в основу плана развития ложатся субъективные ощущения, а не оценка реальных компетенций. В итоге сам план превращается в набор случайных курсов. Чтобы этого не произошло, ИПР нужно строить на понимании, на каком уровне сейчас у сотрудника те или иные компетенции, как его видят коллеги и руководители, в чём сильные стороны, а где зоны роста.
Оценка 360 позволяет взглянуть на компетенции с разных сторон и вытащить из тени то, что обычно не видно на первый взгляд: как человек влияет на других людей и на процессы вокруг. Оценка 360 градусов усиливает классическую оценку по KPI и позволяет увидеть то, что не попадает в цифры:
- насколько человеку доверяют,
- насколько он слышит коллег,
- какой стиль взаимодействия у него сложился,
- способен ли он стать лидером команды.
Эти вещи напрямую влияют на результат, но почти не отражаются в метриках. Они же помогают понять, почему один специалист всегда перегружен задачами, но не умеет выстраивать взаимодействие внутри команды, а другой реже работает в режиме аврала, зато налаживает процесс так, чтобы команда двигалась ровно и предсказуемо: заранее снимает риски, договаривается о приоритетах, распределяет нагрузку и помогает другим работать быстрее.
Важно, чтобы оценка 360 не была разовой акцией в стиле «провели и забыли». Сначала результаты нужно обсудить, договориться о фокусе и зафиксировать план развития, а дальше поддерживать его регулярной обратной связью и корректировками. Без регулярной обратной связи индивидуальный план потеряет актуальность, поэтому оценка 360 должна стать началом цикла развития: получили данные — выбрали приоритеты — попробовали новые действия — измерили эффект — обновили план.
Как связать ИПР и удержание на практике
ИПР начинает работать на удержание, когда становится частью управления командой. Руководитель должен стать не просто контролером, а ментором, который обсуждает с человеком прогресс, сложности и следующие шаги, а обратная связь идет в рабочем ритме. Рассказываем, как это устроить на практике.
- Встройте развитие в управленческую практику команды, а не оставляйте только в зоне HR. Если развитие живет только в HR-процессе, оно будет казаться сверхнагрузкой. Развитие начинает удерживать сотрудников, когда становится частью командных процессов, так же естественно, как постановка задач и разбор результатов.
- Научите руководителей давать регулярную обратную связь. Для руководителя важно обсуждать с сотрудниками развитие в рабочем ритме: что получилось, где было трудно, чему научился на проекте, что стоит попробовать в следующий раз. В такие моменты ИПР перестает быть просто документом и становится опорой для решений: на какие задачи ставить человека, кому давать ведущую роль, кому нужен ментор, а кому можно доверить сложный проект.
- Превратите оценку 360 в процесс. Тогда обратная связь будет восприниматься как привычная и стандартная часть рабочего взаимодействия в команде. Если этот разговор становится регулярным, то сотрудник видит, что развитие действительно встроено в культуру, а значит, есть смысл оставаться.
ИПР помогает человеку принять решение остаться, потому что показывает, что в компании есть понятный трек роста и реальная поддержка на этом пути, а не только список рабочих задач. План фиксирует направление развития специалиста и закрепляет поддержку компании. Этим компания говорит сотруднику, что готова вкладываться не только в задачи, но и в профессиональный рост.
В итоге, специалист остается не потому что некуда уйти, а потому что здесь он видит, как развивается. Когда рост заметен, измерим и привязан к реальной работе, у человека появляется причина не обновлять резюме на всякий случай, а строить следующий шаг внутри команды.
ИПР помогает сформировать лояльность к компании и является одним из тех кирпичиков, которые удерживают сотрудников. Люди остаются, когда видят, что за красивыми словами стоят реальные дела и что компания ценит каждого. А когда компания поддерживает развитие, сотрудники поддерживают компанию.
Текст подготовила Елена Можелис, продуктовый редактор «Потока»
Статья выпущена в феврале 2026 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
