Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
9 из 10 компаний в России испытывают дефицит в руководителях, способных эффективно работать и вести за собой команду в условиях перемен и ускорившейся цифровой трансформации. Где же искать лидеров нового времени? И можно ли их вырастить самостоятельно?
Своими ответами на эти вопросы на онлайн-митапе от международной компании SHL и IT-холдинга TalentTech поделились HR-эксперты из «Академии Ростеха», «Северстали» и «Балтики». Мы проанализировали их опыт и составили список основных способов поиска современных технологических лидеров. А также обратили внимание на проблемы, которые могут возникнуть в процессе.
Способ №1. Точечный поиск на внешнем рынке
Этот способ подходит, если вам нужно срочно закрыть конкретную руководящую позицию. При этом вы должны быть уверены, что подходящие кандидаты есть на рынке, и у вас достаточно ресурсов, чтобы привлечь их в команду. Зачастую поиском таких специалистов занимаются как штатные рекрутеры, так и аутсорсеры.
Какие проблемы могут возникнуть?
- Если вы привлекаете лидеров извне, они могут не прижиться в уже сложившейся корпоративной среде. Это приведёт к конфликтам в коллективе, увеличению текучести персонала и снижению эффективности бизнеса. Оценить, как команда отреагировала на нового руководителя, можно с помощью регулярных опросов, например, от TalentTech Вовлечённости. Более подробно об этом и других важных поводах для сбора обратной связи можно прочитать в нашем гайде.
- Нанимая руководителей с внешнего рынка, вы ограничиваете сотрудников в возможностях для карьерного роста внутри компании. Это тоже может привести к снижению вовлечённости персонала. HiPo-специалисты могут покинуть компанию в поисках более привлекательной для них должности. Несмотря на кризис, треть соискателей всё ещё считают возможность построить карьеру решающим фактором при выборе работодателя.
Способ № 2. Выявление лидеров через масштабные программы
В долгосрочной перспективе одним только наймом готовых руководителей не обойтись. Чтобы оставаться эффективными в современных условиях, крупным компаниям и организациям, переживающим постоянные трансформации, нужно формировать собственный кадровый резерв. Один из способов решить эту задачу — проводить масштабные лидерские программы.
Например, в «Северстали» на такую программу привлекают как внутренних сотрудников, так и перспективных выпускников вузов. Каждый год количество желающих попасть в программу растёт, и сейчас конкурс составляет уже 150 человек на место. Не пропустить ни одну заявку «Северстали» помогают искусственный интеллект Sever.AI и платформа для автоматизации рекрутмента Potok. Прошедшие отбор кандидаты попадают на двухлетнюю оплачиваемую стажировку на головном предприятии в Череповце. Там они знакомятся с инструментами повышения эффективности бизнес-процессов, а затем учатся применять их на практике на производстве и в других бизнес-функциях. Самые успешные участники ротации получают оффер на постоянную позицию с перспективами роста до руководящей должности.
В «Академии Ростеха» для выявления высокопотенциальных сотрудников проводят конкурс инновационных проектов «Вектор». Программа рассчитана на инженеров, конструкторов, разработчиков и других специалистов с идеями по выпуску новых гражданских продуктов на предприятиях «Ростеха». Участники проходят тестирование способностей и диагностику личностных качеств, выполняют задания на креативность, участвуют в очном ассессменте, а также учатся исследовать рынки, управлять проектами и применять современные маркетинговые инструменты на специальной онлайн-платформе. Проекты также проходят экспертизу. Наиболее интересные получают поддержку от бизнес-трекера для подготовки к финальному отбору. Лучшие попадают в акселератор и получают финансирование.
Какие проблемы могут возникнуть?
- Не прошедшие отбор сотрудники могут разочароваться в компании. Чтобы снизить негативный эффект от отказов, стоит чётко проговаривать, что лидерская программа — это именно конкурс с едиными для всех правилами и прозрачными критериями оценивания. Также важно после каждого этапа отсева предоставлять участникам развёрнутую обратную связь или детальные отчёты. Полученные при диагностике данные помогут им составить индивидуальные планы развития. Ещё один лайфхак — изначально настраивать участников на саморефлексию и уже на первых этапах задавать им вопрос: «А что будет, если вы не пройдёте отбор и не попадёте в программу?».
- Прошедшие отбор участники могут столкнуться с безразличием со стороны наставников. Чтобы этого не произошло, нужно правильно донести до окружающих, почему компания вкладывается в развитие новых лидеров. При этом важно не допускать, чтобы участников программы использовали просто как дополнительные рабочие руки. Для них самих такая ситуация должна восприниматься как ещё одна проверка на стрессоустойчивость и автономность, без которых не обойтись современному лидеру. Кроме того, для сопровождения новичков можно использовать современные HR-инструменты — например, мобильное приложение TalentTech Адаптация.
Способ № 3. Развитие лидеров с помощью регулярных образовательных активностей
Помимо масштабных лидерских программ, важно проводить и регулярные активности по развитию управленческих навыков и других стратегически важных для компании компетенций. Это более гибкий подход, который может помочь с прокачкой тем, кто только собирается заявиться на конкурс или уже получил отказ в прошлом сезоне. К тому же стремление к непрерывному развитию — ещё одна характерная черта лидеров нового времени.
Чтобы и будущим, и действующим руководителям было проще освоиться в своей роли и добиться успеха, в «Балтике», например, используют целый комплекс образовательных форматов:
- Чек-листы. В «Балтике» чек-лист руководителя состоит из трёх крупных блоков: про чёткую постановку целей, постоянное отслеживание прогресса команды и оценку результатов — положительных и не очень. Если какой-то из пунктов западает, можно пройти по указанным в документе ссылкам и ознакомиться с рекомендациями по тому, как скорректировать поведение.
- Видеолекции. Это предзаписанные ролики о том, как правильно вести себя в тех или иных рабочих ситуациях. Их производство можно заказать сторонним исполнителям, а можно привлечь к этой активности сотрудников и снять всё своими силами, попутно прокачав креативность.
- Онлайн-тренинги. Встречи включают в себя как теоретический, так и практический блок с просмотром видео и дискуссией для отработки конкретных навыков. В «Балтике» таким образом развивают, например, умение расставлять приоритеты и вести сложные диалоги.
- Кейс-клубы. Это онлайн-дискуссии, в которых могут принять участие все желающие. Участники разбирают конкретные рабочие ситуации — например, способы воодушевить демотивированного сотрудника — и вместе пытаются найти новые способы взглянуть на проблему.
- Онлайн-марафоны. Это миникурсы длительностью от недели до месяца, которые включают в себя теорию, практические задания, тесты и обсуждение прогресса участников в чате. В «Балтике», например, проводили 10-дневный марафон по обратной связи.
Какие проблемы могут возникнуть?
При регулярном развитии лидерских компетенций главной проблемой может стать низкая вовлечённость сотрудников в образовательные программы. На это могут быть три основные причины:
- Первая причины — вы не угадали с форматом или не смогли его правильно преподнести, поэтому окружающие не считают дополнительные развивающие активности чем-то ценным.
- Вторая причина — вы пытаетесь развивать компетенции, которые не нужны сотрудникам здесь и сейчас или которые у них и так развиты. Чтобы понять, на какие именно навыки лучше делать акцент, а что не нуждается в прокачке, можно использовать, например, адаптивные тесты от TalentTech Обучения.
- Наконец, третья причина — более глобальная. У нанятых вами работников в принципе может не быть внутренней мотивации к постоянному развитию. А это уже повод пересмотреть HR-стратегию и модель идеального для вас сотрудника.
Как оценивать эффективность программ по привлечению и развитию лидеров
Если речь идёт про найм готовых руководителей с внешнего рынка, то можно использовать стандартные метрики рекрутмента и анализировать, как быстро удалось найти подходящего кандидата, сколько это стоило и прижился ли он в компании.
Если же говорить про формирование кадрового резерва, то здесь можно выделить два основных подхода. Первый — оценивать, какое количество сотрудников охватили программы по развитию лидерских компетенций и сколько участников по их итогам попали в резерв. Второй — считать, какое количество вакансий вы закрыли внутренними кандидатами «на вырост».
Предыдущая статья
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
