Спасибо, что вы с нами!
В последние годы производственные компании сталкиваются с нехваткой кадров и высокой текучестью. При этом кадровый состав заметно стареет: работников предпенсионного возраста уже почти в два раза больше, чем молодежи до 25 лет. Такие условия напрямую влияют на мотивацию и делают привычные способы удержания менее эффективными.
Дисбаланс приводит к столкновению поколенческих ценностей: если старших сотрудников мотивируют стабильность и уважение, то младших — развитие и интересные задачи. В этой ситуации программы мотивации, не учитывающие возрастные различия, теряют свою эффективность.
Разбираемся с экспертами «Поток Вовлеченности», что сегодня реально удерживает производственных сотрудников и как содержание работы и отношение компании к людям становятся ключевыми факторами вовлеченности для разных возрастных групп. А чтобы не упустить важные новости, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
Содержание:
- Что удерживает «синих воротничков» сегодня
- Привлечение молодых кадров на производство: главный вызов компаний
- Молодежь и старшее поколение: разные ожидания и мотивация
- До 25 лет: ценность стабильности и поиск траектории
- 45–54 года: развитие через опыт и признание
- 55+: уважение, забота и ценность для компании
- Новые драйверы
- Что HR надо сделать в 2026 году?
Что удерживает «синих воротничков» сегодня
Эксперты «Потока» изучили общую ситуацию по вовлеченности в производственных компаниях за несколько лет и выявили тренды, которые мотивируют сотрудников. Основой по-прежнему являются «Управление эффективностью», «Стабильность» и «Личная эффективности».
В топ-факторов традиционно вошли: «Содержание работы», «Взаимодействие в команде» и «Непосредственный руководитель». При этом вес каждого фактора изменился, а «Стабильность» стала важнее, чем «Личная эффективность» (см. График 1).
Последние годы сформировали у людей запрос на безопасность и определенность в собственном будущем. Топ-3 факторов говорит, что сотрудникам важно понимать, какие цели перед ними стоят, как и когда будет оцениваться их работа.
В период турбулентности люди испытывают сильный стресс от неопределенности. А четкая система управления эффективностью создает ощущение предсказуемости и контроля. Стабильность все чаще перевешивает высокие зарплаты и бонусы в погоне не только за новыми кадрами, но и за удержанием текущих.
Высокие позиции «Личной эффективности» обусловлены тем, что на быстро меняющемся рынке труда сотрудник хочет видеть результат своей работы, понимать, что он хорошо справляется с задачами и приносит пользу компании, и получить дополнительное подтверждении уверенности в своем будущем.
В фокусе
Драйверы вовлеченности – факторы, которые сильнее всего вдохновляют большинство сотрудников. Используйте драйверы вовлеченности как точки роста вашей команды, ведь именно они повышают вовлеченность и эффективность сотрудников.
Наибольший рост среди топ-драйверов вовлеченности заметен у фактора «Содержание работы»: процент вовлеченных сотрудников, кто его высоко оценил, вырос с 89% в 2022 году до 98% в 2025 году (см. График 2). Производственников теперь больше волнует, интересно ли работать. Вслед за гарантиями стабильности у сотрудников формируется запрос на развитие. Наряду с этим сильное влияние на вовлеченность оказывают «Взаимодействие в команде» и «Непосредственный руководитель» — качество командной работы и поддержка лидера усиливают эффект остальных драйверов.
При этом представители массовых профессий («синие воротнички») смотрят, насколько быстро организация реагирует на внешние вызовы и перестраивает внутренние процессы, чтобы работа продолжала идти без сбоев. Они обращают внимание, как формулируются цели, как компания держит фокус на результатах и способна ли выдержать турбулентность.
В фокусе
Сотрудники лояльны и вовлечены, когда видят, что компания ставит четкие цели, обеспечивает прозрачную систему KPI и регулярную обратную связь, устойчива на рынке и дает возможность каждому специалисту чувствовать свою ценность и свой вклад в общий результат, а еще ценит командный дух и обучает руководителей поддерживать команды.
Привлечение молодых кадров на производство: главный вызов компаний
Производственные компании уже сегодня испытывают кадровый голод, а средний возраст сотрудников продолжает расти. Молодые люди не спешат идти на производство: выбирают IT, сервис или самозанятость. Даже те, кто приходят, часто уходят в первые годы. В итоге предприятия теряют не только рабочие руки, но и кадровый резерв.
Старшее поколение пока удерживает ключевую экспертизу, но нагрузка на этих сотрудников растет. Если знания не передавать и не фиксировать, компании потеряют процессы вместе с людьми. Через 5–10 лет значительная часть специалистов уйдет. Если не активизировать работу с привлечением молодежи, то компании столкнутся с острой нехваткой кадров.
Необходимость в кадровом резерве будет только усиливаться. Начинать работу с молодежью нужно уже сейчас. Но здесь возникает новая проблема — чем привлечь молодых специалистов? Ценности и мотивация нового поколения заметно отличаются от привычных для старших работников. Чтобы решить кадровый кризис, нужно разобраться, что на самом деле ценят разные поколения и какие факторы влияют на их вовлеченность.
В фокусе
Создавайте совместные программы для выпускников. Выводы из опросов вовлеченности помогут понять ценности нового поколения и выстроить стратегии, которые реально работают.
Молодежь и старшее поколение: разные ожидания и мотивация
Молодых специалистов, которым сегодня до 25 лет, называют «зумерами» и считают непохожими на старших коллег, им приписывают стремление к свободному самовыражению и новым впечатлениям. Но действительно ли мотивация молодых сотрудников так сильно отличается от мотивации людей среднего и старшего возраста?
Исследования вовлеченности показывают: различия есть, но они не всегда такие очевидные, как кажется на первый взгляд. Оказалось, что основные драйверы вовлеченности совпадают в возрастных группах до 25 лет, 45–54 лет и старше 55 (см. График 2). Раньше факторы «Стабильность» и «Содержание работы» меньше влияли на молодежь, но за последние несколько лет показали заметный рост.
Чтобы понять, что на самом деле важно для сотрудников разных возрастов, нужно внимательно рассмотреть динамику изменений последних лет.
До 25 лет: ценность стабильности и поиск траектории
В 2022 году факторы «Стабильность» и «Содержание работы» почти не влияли на решения молодых сотрудников. Для большинства в приоритете были команда и лидер, атмосфера и возможность проявить себя. Но уже в 2025 году именно «Стабильность» и «Содержание работы» вышли на первые позиции, как и у более старшего поколения. Аналогичное движение видно и у фактора «Обучение и развитие». Три года назад он казался молодым специалистам малозначимым, а сегодня стал одним из основных мотиваторов.
Молодые сотрудники стали больше ценить надежность и предсказуемость условий. Но при этом они по-прежнему ориентируются на команду, руководителя и личную эффективность. Вырос интерес к карьерным возможностям, самостоятельности, вовлеченности в процессы. Для молодежи важно видеть траекторию развития, понимать, что в компании можно не только стартовать, но и расти дальше. А когда условия их не устраивают: сотрудники легко меняют работу и не держатся за бренд компании.
В фокусе
Чтобы удерживать и развивать молодежь, укрепляйте командное взаимодействие и готовьте руководителей к работе с юными кадрами, которые ждут обратной связи и развития. Покажите молодым специалистам карьерные траектории и возможности обучения уже на этапе адаптации.
45–54 года: развитие через опыт и признание
Сотрудники этой возрастной группы неизменно высоко оценивают факторы «Стабильность» и «Содержание работы». Но в 2025 году заметно вырос интерес к бренду работодателя, самостоятельности и обучению. Это означает, что на определенном этапе карьеры им становится важнее не только сохранять привычный ритм, но и ощущать ценность работы в компании, ассоциировать себя с ее репутацией и возможностями.
При этом карьерные возможности для этой группы остались примерно на том же уровне, что и раньше (см. График 4). Их потребность в развитии может быть реализована в иных формах — наставничестве и участии в проектах, где можно делиться опытом с молодыми коллегами. Для сотрудников 45–54 лет это не просто способ передачи знаний, а важный элемент самореализации: они чувствуют значимость своей роли и сохраняют профессиональную активность.
В фокусе
Система наставничества помогает решать сразу две задачи: адаптировать молодежь и дать сотрудникам со стажем возможность развиваться, реализовать свой опыт и оставаться вовлеченными. Для HR это ресурс, позволяющий снижать кадровые риски и укреплять корпоративную культуру. Дополнительно работает акцент на имидж компании и доверие к самостоятельности сотрудников, которое воспринимается как знак уважения и признания их компетенций.
55+: уважение, забота и ценность для компании
Для старшего поколения одними из ключевых драйверов остаются «Личная эффективность» и «Бренд организации». Оба фактора традиционно оцениваются максимально высоко (99% в 2025 г.). Но за последние несколько лет список приоритетов расширился: усилилось значение признания, обучения и развития, карьерных возможностей и самостоятельности.
Важную роль стали играть нематериальные мотиваторы: забота со стороны работодателя, доверие к высшему руководству, ощущение личной ценности для компании (см. График 8).
Опытные специалисты ждут не столько карьерного продвижения, сколько уважения и внимания к своему вкладу. Они особенно чувствительны к качеству управления и атмосфере в коллективе. Хотят оставаться нужными и полезными, видеть, что их знания и опыт помогают бизнесу.
В фокусе
Для мотивации сотрудников старшего возраста ключевыми становятся признание, забота и доверие. В сочетании с выстроенными процессами эти факторы работают сильнее, чем материальные стимулы. Учитывайте этот запрос, чтобы получить лояльность и вовлеченность специалистов, которые обладают уникальными компетенциями и могут передавать их другим.
Главное изменение последних лет — сближение ценностей. Молодые сотрудники, которые еще в 2022 году мало внимания обращали на стабильность и содержание работы, к 2025 году стали ценить их так же высоко, как и старшие коллеги. По сути, молодежь начала разделять приоритеты, характерные для возрастных групп 45+ и 55+. Это означает, что разрыв между поколениями сокращается: несмотря на разные карьерные этапы, сотрудники всё больше сходятся в ожиданиях от работодателя.
Общие мотиваторы становятся универсальными, но проявляются по-разному. Молодые хотят видеть в стабильности опору для роста, сотрудники возраста 45+ — платформу для передачи опыта, а старшее поколение — что их знания имеют значение для принятия решений. И если компания учитывает эти различия, она получает сильную, вовлеченную команду, где разные поколения работают не каждый сам по себе, а в единой системе ценностей.
Новые драйверы
Самые высокие оценки в 2025 году получили факторы, связанные со стабильностью и эффективностью. Сотрудники ценят четкие цели, KPI и обратную связь от руководителя. Важна и личная эффективность — люди хотят видеть результат своей работы и получать признание.
На этом фоне заметно усиливается запрос на доверие и внимание к людям. Забота со стороны компании, открытость высшего руководства и признание ценности сотрудника постепенно выходят на первый план во всех возрастных группах. Пока они не вытеснили привычный топ-факторов по ожиданиям, но уже влияют на выбор компании как работодателя.
Для производственных компаний это означает двойную задачу. С одной стороны, сохранять ясность процессов: цели, коммуникации, поддержка руководителей. С другой — развивать культуру уважения и диалога. Компании, которые смогут объединить эти две линии, будут привлекательнее для новых сотрудников и эффективнее в удержании текущих кадров.
Что HR надо сделать в 2026 году?
Драйверы вовлеченности — не абстрактные метрики, а конкретные точки приложения усилий, которые можно превратить в инструмент удержания и привлечения кадров. Вот как компании могут действовать уже сегодня.
Перевести управление эффективностью в систему
Четкие KPI, регулярная обратная связь и прозрачные цели дают сотрудникам чувство контроля и снижают стресс от неопределенности, укрепляя доверие к работодателю.
Развить открытую коммуникацию
Компаниям важно прямо говорить о перспективах, вызовах и успехах, демонстрировать устойчивость и управлять ожиданиями сотрудников.
Создать программы личной эффективности для разных поколений
Для молодежи до 25 лет — обучение, карьерные траектории, поддержка наставника.
Для сотрудников 45–54 лет — проекты, где можно делиться опытом и поддерживать интерес к бренду работодателя.
Для старшего поколения 55+ — признание вклада, забота и внимание к качеству условий труда.
Усилить культуру вовлекающего лидерства и командное взаимодействие
Атмосфера в коллективе и влияние лидеров усиливают эффект всех остальных драйверов, улучшают работу команды и помогают выстроить рабочие процессы.
Выстроить программы наставничества и обмен опытом
Наставничество, внутренние базы знаний и проектные форматы одновременно развивают молодежь и удерживают вовлеченность старших сотрудников.
Сделать акцент на нематериальных ценностях
Драйверы вовлеченности «Забота», «Доверие к высшему руководству» и «Ценность сотрудников» показывают существенный рост, поэтому усиливайте работу с нематериальными факторами, которые становятся преимуществом при выборе работодателя.
Драйверы вовлеченности — это готовая карта действий. Если компания опирается на них системно — укрепляет стабильность, развивает сотрудников на разных этапах и транслирует заботу — она получает конкурентное преимущество в борьбе за кадры. Именно так вовлеченность превращается в инструмент удержания и привлечения.
Текст подготовила Елена Можелис, продуктовый редактор «Потока»
Статья выпущена в сентябре 2025 года
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
