Как пандемия поменяла подходы к управлению персоналом? Что нужно, чтобы не переживать, работают ли сотрудники на удалёнке? И как сделать их счастливыми, а бизнес — конкурентоспособным?
Эти и многие другие вопросы обсудили эксперты Петербургского международного экономического форума на сессии «Корпорации и сотрудник: как управлять человеческим капиталом в постковидном мире?». Модератором встречи выступила Агнес Риттер, технический директор компании «Северсталь Менеджмент», а участниками дискуссии — Андрей Митюков, CEO и управляющий партнёр IT-холдинга TalentTech, Андрей Филатов, генеральный директор SAP CIS, Барбара Фрей, исполнительный вице-президент по промышленной автоматизации бизнеса Schneider Electric, Игорь Корытько, генеральный директор и председатель правления ТМК, Ольга Филатова, профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, и Яков Сергиенко, старший партнёр McKinsey & Company.
Делимся конспектом о самых важных сейчас HR-трендах и подсказываем рецепт, который поможет подготовиться к будущим изменениям.
Как пандемия изменила подходы к управлению персоналом
В научной среде закрепилось определение, что гибридный формат — это режим работы, при котором больше трети сотрудников как минимум 50% времени находятся вне офиса. Это не строгая формула, но именно на этом рубеже начинается перепрошивка всех HR-процессов, в том числе и аналитики. Меняются подходы к тому, как нанимать сотрудников с использованием онлайна, как поддерживать их онбординг в гибридной среде, как в новых условиях строить карьеру и что делать, чтобы удалённо влиять на вовлечённость в работу, самоорганизованность и креативность.
Гибридный формат — это новая норма. На это есть как минимум четыре причины:
- Поддержка интеллектуального труда. Смешение онлайна и офлайна позволяет эффективно работать сотрудникам IT-компаний, банков, финансовой сферы, консалтинга.
- Экономия на офисных пространствах. В некоторых компаниях это 20−30% от общих затрат.
- Свобода. С массовым переходом на удалённый режим работы люди поняли, что все процессы могут строиться иначе, и теперь выбирают больше гибкости и свободы. И работодателям нужно это учитывать, чтобы привлекать и удерживать таланты.
- Гибкая занятость. Гибридный формат и распространение самозанятости позволяют чаще привлекать к работе фрилансеров и аутсорсеров. Причём не только gig-специалистов, но и консультантов по юридическим и финансовым вопросам и даже временные команды, в том числе — из других стран.
Главный тренд — жить как раньше уже нельзя, но и не хочется. На первое место выходит экономика таланта. Причём таланта самоуправляемого, такого, которому самому хочется создавать ценность. Вся суть управления сводится к тому, чтобы соединить личные цели сотрудника с задачами компании. Тогда все будут счастливы.
В новой модели бизнеса не обойтись без people-аналитики. Тем более что при удалённой работе мы общаемся через экран не просто с человеком, а с его цифровым двойником. Это огромный поток данных, который можно представить для аналитики в виде различных дашбордов. Или цифрового профиля сотрудника, над которым работает TalentTech.
В цифровом профиле сотрудника будет записано, какие у него есть знания и навыки, умеет ли он работать с современными технологиями, управлять командами и мотивировать других людей, как эти люди чувствуют себя под его руководством и что ему самому нравится делать, а что — нет.
На практике цифровой профиль будет пополняться данными из разных HR-систем. В HCM-платформе от TalentTech это модули, связанные с подбором, адаптацией, обучением, аналитикой, вовлечённостью и эффективностью персонала. Они могут обогащать профили сотрудников как по отдельности, так и все вместе. Более подробный обзор экосистемы можно почитать в нашем блоге.
Вместе профиль таланта и профиль среды, в которой он работает, смогут давать ценные инсайты для принятия решений как руководителями бизнеса, так и самим сотрудником.
Как руководители и сотрудники реагируют на изменения
В перестройке работы из-за пандемии было две важных стадии. Первая началась через неделю после массового перехода на удалёнку. Люди стали жаловаться на постоянные переработки из-за бесконечных онлайн-конференций. Порой не было времени отлучиться на обед. Повышенная нагрузка вела к выгоранию, поэтому начали появляться советы о том, как организовать работу в онлайне. SAP тоже сыграл здесь свою роль и внёс коррективы в настройки календаря, сократив максимальное время онлайн-встречи с часа до 50 минут, чтобы у людей оставалось хотя бы 10 минут, чтобы переключиться.
Вторая стадия пришлась на конец 2020 года. Люди привыкли к новому формату работы, и мы заметили, что бизнес буксует. Семья, дача, собаки — со временем всё это на удалёнке стало важнее, а работа потеряла былой приоритет. Чтобы обеспечить высокую вовлечённость в работу, весной мы вернули leadership-команду обратно в офис.
Сейчас SAP полностью переходит на концепцию гибридной работы Flex Workplace. По итогам people-аналитики только 20% сотрудников захотели вернуться обратно в офис. А уже сформировавшиеся команды могут эффективно работать в любом режиме: и в онлайне, и офлайн.
Переход прошёл гладко. У нас международная компания, поэтому инфраструктура для распределённой работы уже была готова. К тому же мы использовали гибридный режим и раньше, чтобы привлекать и удерживать таланты. Особенно это актуально, если речь идёт про молодёжь и родителей.
Новый формат работы показал, что для того, чтобы не выгорать, надо выстраивать чёткие рабочие границы, в первую очередь — для самого себя. При этом онлайн позволил нам сблизиться: и друг с другом, и с клиентами. Раньше на встречи не хватало времени, а теперь оно вдруг появилось.
Принципиально важным было сохранить доверие и в малых командах, и на уровне корпорации. Поэтому через полгода онлайна появилось правило, что во время видеозвонков нельзя нажимать Mute, чтобы обсудить что-то с коллегами. Вся информация должна быть открытой.
В ТМК работают 60 тысяч человек. 10 тысяч из них — в офисе и в исследовательском подразделении. Когда началась пандемия, они перешли на удалёнку. За счёт готовой цифровой инфраструктуры всё прошло быстро.
Ещё 50 тысяч человек остались на производстве. Возникла задача — объяснить, почему одним нужно идти в горячий цех, пока другие изолировались на даче. Мы вводили доплаты и вели разъяснительные беседы, что на даче тоже работают. К счастью, сотрудники отнеслись к ситуации с пониманием, обошлось без конфликтов.
После аналитики по сотрудникам мы пришли к выводу, что IT, финансы и юристы хорошо работают на удалёнке. А для командной и исследовательской работы всё-таки необходим офлайн. Поэтому сейчас мы перестраиваем офис и создаём больше террас, кофе-пойнтов и других пространств для безопасных встреч.
Кроме того, кажется, что мы ещё столкнулись не со всеми проблемами. Например, раньше офлайн играл важную роль в привлечении молодёжи в отрасль. А теперь школьников и студентов не пригласить на производство.
Как справиться с новыми вызовами
История циклична. Даже пандемии потрясают мир уже не в первый раз — аналогичные изменения в общественных и экономических процессах происходили и после эпидемии чумы в XIV веке: бизнес-стратегии становились более гибкими, повышалась конкуренция в торговле, росли производительность и стоимость труда, менялись подходы к найму.
Согласно прогнозам, в будущем человечеству ещё придётся столкнуться с похожими глобальными вызовами. Чтобы подготовиться к ним, эксперты ПМЭФ рекомендуют:
- быть любознательными и изучать новое;
- расширять круг контактов, чтобы консультироваться не только с близким кругом, но и с другими экспертами;
- давать людям почувствовать, что они могут влиять на происходящее;
- предвосхищать риски;
- принимать прошлое и случившиеся изменения.
Согласно концепции Winning with talent, решающее влияние на успешность компании оказывают 2% сотрудников. В случае с пандемией это те люди, которые уже были готовы к изменениям: знали, что такое Zoom, прошли не один курс на Coursera, может быть, работали удалённо.
Компании тоже разделились по скорости реакции. И во время пандемии осознали, что ключевой фактор успешности бизнеса — это люди.
Ключевым стал вопрос: как управлять компанией так, чтобы сотрудники были удовлетворены своей работой, а не просто достигали финансовых результатов? Для этого нужно создавать среду, в которой люди смогут быть самоходными, достигать своих целей и постоянно обучаться. Принципиально важным становится долгосрочное целеполагание и сохранение ментального здоровья.
Запись сессии «Корпорации и сотрудник: как управлять человеческим капиталом в постковидном мире?» на Петербургском международном экономическом форуме:
Предыдущая статья
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
