Спасибо, что вы с нами!
В 2025 году компании всё чаще пересобирают корпоративную культуру не вокруг задач, а вокруг сотрудников. Причина — в изменившейся логике удержания: сегодня люди уходят не из-за денег, а из-за потери связи — с командой, с задачами, с собой.
Старые модели корпоративной культуры не справляются с этой задачей. Они описывают ценности, но не объясняют, как сотрудник ощущает значимость своей работы, чувствует ли он себя замеченным, может ли влиять на процессы внутри компании. Что делать компаниям, если провозглашённые ценности больше не работают?
Ответ — в человекоцентричной корпоративной культуре. Но чтобы она стала не лозунгом, а рабочей системой, нужно пересмотреть ключевые точки взаимодействия внутри компании: от адаптации до обратной связи, от роли руководителя до логики метрик.
Подробнее о том, как выстроить человекоцентричную культуру в компании, — читайте в материале экспертов «Потока». А чтобы не упустить важные новости, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
Почему привычные процессы больше не работают
Базовые практики — адаптация, постановка целей, обратная связь — формально есть в любой компании. Но именно одинаковое применение процессов без учёта контекста стало главной проблемой: когда подход не адаптируется под человека, теряется ощущение индивидуального отношения. А без неё не возникает ни доверия, ни привязанности, ни желания остаться.
Сотрудники всё чаще описывают работу как череду задач без контекста. Они не понимают, зачем делают то, что делают, не чувствуют поддержки и не ощущают своей значимости. В этих условиях не работают ни компенсации, ни обещания роста. Удержание становится вопросом среды, а не условий.
Человекоцентричная культура не отменяет процессы — она выстраивает их вокруг человека. Если на встрече один на один обсуждается не только результат, но и то, как человек понимает свою роль, воспринимает зону ответственности и ощущает себя внутри команды — это уже совсем иной тип коммуникации, когда с сотрудником выстраиваются доверительные отношения.
Как меняется роль руководителя
Логика лидерства тоже меняется. В 2025 году сотрудникам не нужен руководитель, который вдохновляет — им нужен человек, который умеет выстраивать устойчивую рабочую среду. Это не про стиль, а про структуру: чёткие договорённости, ясные приоритеты, регулярные точки синхронизации.
Руководитель становится тем, кто создаёт условия. Он не решает за команду, а помогает договариваться. Не закрывает вопросы лично, а выстраивает систему отношений, в которой понятно, кто за что отвечает и как принимаются решения. Такая предсказуемость даёт команде устойчивость и снижает тревожность, которая стала привычным рабочим фоном почти в каждом коллективе.
Когда сотрудник знает, что может прийти с вопросом, быть услышанным и не получить на это формальную отписку — появляется доверие. А вместе с ним и вовлечённость, которая не требует усилий — она становится нормой.
Возможность влиять на процессы повышает вовлеченность
Настоящая вовлеченность начинается там, где у сотрудника появляется возможность влиять: высказать свое мнение, предложить изменения и видеть, как это отражается на процессах. Это снижает риск выгорания сотрудников и повышает их эффективность.
И это требует расширения и углубления форматов. Например, регулярная обратная связь по процессам, опросы вовлеченности, фасилитированные встречи — все, что способствует построению открытого диалога с сотрудниками.
Если культура воспринимает сотрудника как соавтора, а не исполнителя, она становится живой. И тогда вовлечённость становится не просто метрикой, а реальным инструментом удержания.
Как измерить человекоцентричность?
Чаще всего компании фокусируются на измерении отношения сотрудников к корпоративным ценностям или на их лояльности. Но человекоцентричная культура строится не на лояльности, а на возможности влиять. Чтобы понять, насколько это реально, важнее смотреть на действия и условия.
Сколько проводится встреч один на один? Насколько они регулярны? Получает ли человек фидбек вовремя? Есть ли у него способ озвучить идею и увидеть, что её обсуждают? Эти параметры можно измерить, обсудить и изменить. Именно они показывают реальную картину — работает корпоративная культура или нет.
Если внутри команды налажены форматы взаимодействия, обратная связь происходит регулярно, а предложения обсуждаются — это и есть зрелая рабочая культура. Она не возникает сама, но её можно выстроить, опираясь на конкретные данные, а не на ощущения.
Как построить культуру, в которой люди остаются и растут
Начинать стоит не с изменений, а с наблюдения. Что слышно в процессе адаптации: кому новичок может задать вопрос, как быстро он получает обратную связь? Как проходят ваши встречи один на один? Есть ли вопросы про состояние, роль, барьеры?
Если в команде долгое затишье — это не всегда значит, что все согласны с происходящим. Иногда это — сигнал, что говорить небезопасно. Обратите внимание на то, как люди взаимодействуют между собой, кто включается в обсуждение, кто избегает контакта. Именно через наблюдение за тем, как команда общается — кто говорит, кто молчит, как проходят обсуждения — можно понять, где нужно вмешательство. Это не второстепенные детали, а реальные точки роста, из которых и формируется среда, в которой люди остаются.
Даже без бюджета и прописанной стратегии можно начать с простых шагов: ввести еженедельные короткие встречи, обсуждать не только задачи, но и впечатления от недели, быть внимательным к молчанию, а не только к активности. Потому что культура — это не то, что прописано в миссии. Это то, как человек чувствует себя внутри команды каждый день.
Текст подготовил Марк Конюхов, продуктовый редактор «Потока»
Статья выпущена в июле 2025 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
