Численность персонала — базовая величина HR-бюджета: от неё считаются ФОТ, расходы на наём, адаптацию и обучение, поэтому ошибка здесь тянет за собой весь бюджет. Чтобы рассчитать её адекватно, нужны четыре типа данных:
- текущее штатное расписание,
- планы бизнеса по объёмам,
- фактическая текучесть по подразделениям
- средний срок закрытия вакансии.
Численность персонала планируют двумя способами одновременно: «снизу-вверх» — от заявок руководителей подразделений, подкреплённых нормативами выработки и метриками объёма работ, и «сверху-вниз» — от экономики бизнеса: целевой выручки на сотрудника и лимитов ФОТ к выручке или EBITDA. Если результаты расходятся — 950 человек против 780 — компромисс в середине искать не нужно: надо разбираться, где устарели нормативы, где теряется рабочее время и что можно автоматизировать. Главная ошибка при расчёте стоимости команды — учесть только оклады и премии: по методике Росстата затраты на рабочую силу состоят из 10 групп расходов, и к заработной плате относятся лишь первые четыре.
Как рассчитать численность и бюджет на персонал так, чтобы не допустить ошибок, «Потоку» рассказала Светлана Сидоркина — эксперт по организационному развитию, автор книги «Управление численностью персонала современной организации» и telegram-канала «Сидоркина про организационный дизайн».
Содержание:
Спасибо, что вы с нами!
План численности персонала: какие подходы существуют?
Есть два способа спланировать численность работников — «снизу-вверх» и «сверху-вниз».
🔺 1. «Снизу-вверх» — работает, если подразделения умеют обосновывать
Первый шаг — запросить потребность в персонале от руководителей подразделений. Если это просто «нужен ещё один человек», то это не прогноз.
Чтобы уйти от субъективности, нужны:
- чёткие нормативы выработки или загрузки (сколько можно закрыть задач в день/неделю/месяц одним сотрудником);
- объективные метрики объёма работ (например, количество звонков, документов, проектов);
- согласование минимальной и оптимальной численности — с «буфером» под пиковые нагрузки, но без перестраховки.
🔻 2. «Сверху-вниз» — решает экономика, а не HR
Второй шаг — контррасчёт «от показателей бизнеса»:
- целевая выручка на сотрудника (например, +5% к 2026 г.);
- лимит ФОТ/выручка или ФОТ/EBITDA — это ваш «красный коридор».
Если по «снизу-вверх» получается 950 человек, а по «сверху-вниз» — 780, — не ищите компромисс в середине. Анализируйте:
- где нормативы устарели и требуют пересмотра?;
- где есть резервы для оптимизации бизнес-процессов?;
- где у нас потери рабочего времени, которые мы можем устранить?;
- что мы можем автоматизировать задачи, решить с помощью искусственного интеллекта?;
- где завышены нормативы?
- какие процессы можно оптимизировать до найма?;
- какие роли могут быть мультифункциональными?
Главная ошибка в плане численности персонала
Нередко при расчёте стоимости команды берут только оклады + премии — и считают, что бюджет готов. Так делать не стоит.
Согласно официальной методике Росстата, затраты на рабочую силу — это 10 групп расходов, и только первые 4 относятся к заработной плате. Остальные — обязательные и предсказуемые издержки, без которых бизнес-кейс на наём или создание подразделения будет некорректным.
Вот полный перечень:
№ | Группа затрат | Что входит (кратко) |
1 | Оплата за отработанное время | Оклады, премии, надбавки, комиссионные, гонорары, выплаты в натуральной форме |
2 | Оплата за неотработанное время | Отпуска (основные и дополнительные), учебные отпуска, простои не по вине работника и др. |
3 | Единовременные поощрительные выплаты | Разовые бонусы, материальная помощь с поощрительным характером (не соцподдержка!) |
4 | Оплата питания и проживания, включаемая в зарплату | Компенсации, если они носят вознаграждающий характер и входят в ФОТ (например, «суточные» как часть оклада) |
5 | Расходы по обеспечению жильём | Аренда жилья, субсидии на ипотеку, компенсации за ЖКХ — если оплачивает работодатель |
6 | Расходы на социальную защиту | Страховые взносы (ПФР, ФСС, ФОМС), ДМС, страхование жизни/от несчастных случаев, профсоюзные взносы (если уплачивает работодатель) |
7 | Расходы на обучение | Профпереподготовка, повышение квалификации, онбординг, тренинги по универсальным навыка (soft skills), лицензии и сертификации по требованию работодателя |
8 | Расходы на культурно-бытовое обслуживание | Санатории, корпоративные мероприятия, спортзалы (если оплачиваются компанией), питание в столовой, проезд до работы и т.п. |
9 | Прочие расходы на рабочую силу | Компенсации за использование личного транспорта/инструмента/связи, релокация (переезд), затраты на подбор (если капитализируются как часть стоимости найма), судебные издержки по трудовым спорам (в части, признанной обязанностью работодателя) |
10 | Налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы | Плата за привлечение иностранной рабсилы (патенты, разрешения), региональные сборы на мигрантов, административные пошлины при оформлении |
❌ Не включаются в затраты на рабочую силу:
— дивиденды, проценты по акциям;
— вознаграждения членам совета директоров, учредителям, освобождённым профсоюзным работникам;
— подарки раз в год (если они не носят поощрительного характера).
Если в расчёте бизнес-кейса учтены только группы 1–4 — вы занижаете реальную стоимость персонала.
💬 Читайте кейс ДОМ.РФ, как «Поток Рекрутмент» помог сэкономить 45% времени на работе с соискателями
Выводы: как спланировать численность персонала?
Шаг 1. Используйте комплексный подход при планировании «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Опирайтесь на нормативы и учитывайте верхнее значение. Если результаты расходятся — анализируйте: где завышены нормы? Где можно оптимизировать процессы? Где есть возможность автоматизации? Какие потребности менее приоритетные?
Шаг 2. Рассчитывая бизнес-кейс в части персонала, обращайтесь за консультацией к HR. Учитывайте все 10 групп затрат на персонал по методике Росстата. Иначе реальные затраты окажутся выше — и бюджет «просядет» уже в первом квартале.
Шаг 3. Внедрите регулярный мониторинг ключевых HR-экономических метрик — как часть управленческой отчётности. Это позволит заблаговременно видеть риски «раздувания» штата — и корректировать курс до кризиса.
Шаг 4. Требуйте от руководителей подразделений обоснованную заявку на численность — а не «мне нужен ещё один человек».
Шаг 5. Инвестируйте в понимание финансовой логики HR — себе и команде. Пройдите специализированный курс или внутренний тренинг по бюджетированию численности.
Подбирайте релевантных кандидатов с системой автоматизации точечного и массового подбора персонала «Поток Рекрутмент».
Встроенный ИИ-рекрутер сравнивает текст резюме с описанием вакансии и показывает процент его релевантности рядом с карточкой кандидата в «Поток Рекрутменте». Без применения таких технологий рекрутеры тратят десятки часов, отвлекаясь на нерелевантных кандидатов. С оценкой можно приступать к общению в первую очередь с теми, кто получил высокий балл.
👉 Читайте статьи по теме
Текст обновила Елена Можелис, продуктовый редактор «Потока»
Материал обновлен в августе 2026 года
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
