Спасибо, что вы с нами!
KPI и OKR решают разные задачи, поэтому компании не обязательно выбирать между ними. KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) — постоянные метрики регулярной работы: выручка, срок закрытия вакансии, процент брака. Показывают, насколько хорошо работает текущий процесс. OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — цели на ограниченный цикл, чаще квартал, с несколькими измеримыми результатами. Они нужны, когда команда хочет что-то изменить: вывести новый продукт, перестроить наём, выйти на новый рынок.
Если результат нужно удерживать, ставят KPI, если процесс нужно менять — OKR. В одном отделе могут одновременно работать оба типа целей. Главное правило совмещения: KPI можно учитывать при расчете премии, а амбициозные OKR напрямую к ней привязывать не стоит, иначе сотрудники начнут ставить безопасные цели.
Разберемся, для каких задач подходят KPI и OKR и как использовать их вместе.
Чем OKR отличается от KPI
KPI — ключевые показатели эффективности, по которым оценивают результаты компании, подразделения или сотрудника. Для отдела продаж это может быть выручка, количество новых клиентов или средний чек.
KPI удобны там, где есть регулярный процесс с понятным результатом: его можно измерять и сравнивать от периода к периоду. Как разработать показатели, мы рассказывали в статье о внедрении системы KPI.
OKR — подход, при котором у каждой цели (Objective) есть несколько измеримых ключевых результатов (Key Results). Цель показывает, чего команда хочет добиться, а ключевые результаты — по каким признакам будет понятно, что это произошло.
Например, компания хочет повысить качество адаптации новых сотрудников. Ключевыми результатами могут стать рост доли новичков, успешно завершивших адаптацию, и снижение ранней текучести.
Главное различие в том, что KPI фиксирует показатель, за которым важно следить, а в OKR измеримые показатели помогают оценить достижение конкретной цели.
В обоих подходах есть измеримые показатели, поэтому их легко спутать. Но назначение у них разное.
| Критерий | KPI | OKR |
| Основная задача | Контролировать ключевые показатели работы | Сфокусировать команду на приоритетных целях и изменениях |
| Характер целей | Чаще связаны с регулярной деятельностью | Часто связаны с развитием и изменениями |
| Амбициозность | План обычно предполагает достижение заданного значения | Цели могут намеренно быть амбициозными |
| Период | Показатель может отслеживаться постоянно | Цели задаются на определенный цикл, часто на квартал |
| Постановка целей | Возможен подход сверху вниз с последующим согласованием | Часто сочетаются цели компании и инициативы команд |
| Связь с премией | KPI могут использоваться при расчете премии | Прямая привязка амбициозных OKR к премии нежелательна |
| Количество | Зависит от роли и системы показателей | Обычно ограничивается небольшим числом приоритетов |
Например, выполнение плана продаж — постоянный KPI отдела. Если компания выходит в новый сегмент, на квартал можно добавить OKR, связанный с этим направлением. KPI продолжит отражать текущую работу, а OKR задаст новый приоритет.
Как SMART и MBO связаны с KPI и OKR
SMART, MBO, KPI и OKR часто перечисляют как разные методики целеполагания, хотя они не обязательно заменяют друг друга.
SMART — не методика, а критерии качественно сформулированной цели: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени. По ним можно проверять и KPI, и OKR. Но амбициозная цель в OKR намеренно нарушает критерий «достижимая», поэтому SMART удобнее применять к ключевым результатам, а не к самой цели.
MBO (Management by Objectives) — более широкая концепция управления по целям. В ней цели компании и сотрудников согласуют между собой, а за результат отвечают конкретные люди. Принципы подхода и каскадирование целей мы разбирали в статье «Что такое MBO и как работает управление по целям».
Поэтому разные подходы могут дополнять друг друга: MBO задает общую логику управления по целям, KPI отслеживают показатели, OKR помогают провести изменения, а SMART — точнее сформулировать цель.
На практике компании не всегда используют одну методологию для всех сотрудников. В «Поток Целях» можно работать с KPI, OKR, MBO и SMART, а также сочетать постановку целей сверху вниз и снизу вверх. Поэтому для разных подразделений можно выбрать подход, который соответствует их задачам, не создавая несколько отдельных процессов целеполагания.
Что выбрать: KPI или OKR
Отталкиваться стоит не от методологии, а от задачи, которой компания хочет управлять.
KPI удобны для регулярных процессов с понятным измеримым результатом:
- в продажах — выручка и количество сделок;
- в производстве — объем выпуска и процент брака;
- в рознице — товарооборот и выполнение плана;
- в поддержке — скорость ответа и время решения обращения.
OKR полезны, когда компании нужно добиться изменений: вывести новый продукт, перестроить процесс найма, выйти на новый рынок или изменить клиентский путь. Сначала команда описывает желаемый результат, затем — признаки, по которым поймет, что достигла его.
Поэтому OKR часто используют продуктовые, проектные и трансформационные команды. Но делить подразделения на «KPI-команды» и «OKR-команды» не стоит. Один отдел может одновременно поддерживать текущие показатели и работать над изменениями.
Как совместить KPI и OKR в одной компании
Вместо вопроса «KPI или OKR?» полезнее задать два других:
- Какие результаты нам важно поддерживать?
- Каких изменений мы хотим добиться?
Рассмотрим на примере отдела подбора. У команды есть регулярные показатели: срок закрытия вакансий, стоимость найма, конверсии между этапами воронки. Их можно отслеживать как KPI.
Допустим, компания решила перестроить массовый подбор. На квартал появляется OKR: увеличить пропускную способность массового найма без снижения качества подбора. Ключевые результаты могут отражать скорость обработки откликов, конверсию на отдельных этапах и количество кандидатов, которых команда способна провести через воронку.
Получается два уровня:
- KPI показывают, насколько хорошо работает текущий процесс.
- OKR определяют, какого изменения команда хочет добиться.
При этом цели разных уровней важно связывать между собой. Стратегические приоритеты компании декомпозируют до подразделений и сотрудников, а инициативы команд соотносят с целями бизнеса. Эти связи наглядно показывает дерево целей.
Соотношение подходов внутри компании может быть разным. Коммерческое подразделение преимущественно работает по KPI, продуктовая команда — по OKR, а у руководителей одновременно есть цели обоих типов. Необязательно приводить всех сотрудников к одной методологии ради единообразия.
Если в компании используются разные подходы, важно сохранить общие правила целеполагания. В «Поток Целях» можно задавать для разных групп сотрудников периоды планирования, количество целей и допустимый вес, а система автоматически проверит соблюдение этих условий. Связать цели руководителей и команд помогают каскадирование, дерево и матрица целей — в ней видно, как цели распределены между прямыми подчиненными и где связи еще не заполнены.
Три ошибки при совмещении KPI и OKR
1. OKR напрямую привязали к премии
Если премия зависит от стопроцентного выполнения амбициозных OKR, сотрудник будет выбирать цели, которые точно выполнит. Амбициозность исчезает, а ради нее OKR и вводили. Лучше оценивать вклад человека в цель, чем применять правило «не выполнил на 100% — потерял часть премии».
2. KPI спустили сверху без обсуждения
Даже измеримый показатель работает плохо, если сотрудник не понимает, почему отвечает именно за него или практически не может на него влиять. KPI стоит связывать с реальной зоной ответственности сотрудника, а цели и показатели — обсуждать, а не просто передавать сверху.
3. KPI и OKR сложили в один длинный список
Несколько KPI, несколько OKR и индивидуальные задачи быстро превращаются в десяток одинаково «важных» целей. Чтобы сохранить фокус, нужно определить приоритеты и вес целей, разделить обязательные показатели и цели развития и регулярно отслеживать прогресс.
KPI или OKR: главное
KPI помогают держать под контролем ключевые показатели работы, а OKR — направлять усилия команды на приоритетные изменения и новые результаты. Поэтому в одной системе могут одновременно существовать KPI для регулярной деятельности и OKR для развития.
Важно связать цели со стратегией компании, определить ответственность, договориться о критериях результата и регулярно отслеживать прогресс.
Как организовать управление целями в «Поток Целях»
Когда в компании одновременно используются разные методологии, важно не только правильно поставить цели, но и выстроить единый процесс работы с ними.
«Поток Цели» объединяет постановку и согласование целей, каскадирование, контроль прогресса, отчетность и оценку результатов. Руководители видят статус целей сотрудников и команд, могут отслеживать изменения и вовремя корректировать планы.
Систематизировать работу с целями можно за неделю — без внедрения сложной HCM-системы, длительной интеграции и сложных настроек.
Частые вопросы
Да. KPI могут отражать состояние регулярных процессов, а OKR — приоритетные изменения на квартал или другой период. Главное — понимать назначение каждого типа целей.
Жесткая привязка амбициозных OKR к премии может привести к тому, что сотрудники начнут выбирать более безопасные цели. При этом вклад сотрудника в достижение OKR может учитываться при общей оценке результатов.
Универсального количества нет. Каждый KPI должен отражать значимый результат и находиться в зоне влияния сотрудника. Слишком большое количество показателей размывает приоритеты.
Лучше ограничиваться небольшим количеством действительно приоритетных целей. Если OKR слишком много, команде становится сложнее удерживать фокус.
OKR часто устанавливают на квартал, но прогресс стоит обсуждать в течение всего периода. Если условия существенно изменились, цели можно скорректировать, не дожидаясь окончания цикла.
Текст подготовила Светлана Постникова, эксперт в HR-автоматизации «Потока»
Статья выпущена в октябре 2026 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
