Спасибо, что вы с нами!
Почему такие люди решают уйти? Что должно насторожить HR ещё до того, как сотрудник напишет заявление? И что действительно работает, чтобы сохранить тех, кто долго с вами?
Подробнее о причинах и как удержать опытных сотрудников в команде, — рассказываем на основе примеров, наблюдений и практик в материале экспертов «Потока». А чтобы не упустить важные новости, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
Почему «старички» задумываются об уходе
1. Выгорание и снижение мотивации
Чем дольше человек в компании, тем больше на него рассчитывают. Он берёт сложные задачи, поддерживает других, вовлекается в новые направления. Со временем его вклад начинает восприниматься как должное: обратной связи становится меньше, внимания к состоянию — тоже.
Нагрузки при этом продолжают расти. Это незаметно снаружи, но критично внутри. У сотрудника накапливается усталость. Он перестаёт чувствовать свою значимость и эмоционально отдаляется от команды.
Пример
В логистической компании сотрудники со стажем стали избегать дополнительных задач, перестали проявлять инициативу. Исследование показало: причина в хронической перегрузке и ощущении «невидимости».
Для поиска решения была проведена серия встреч с участием экспертов и руководителей. Вместе с опытными сотрудниками нашли триггерные точки и обсудили, как перераспределить нагрузку. Ключевым шагом стало создание менторских пар: сотрудники со стажем начали делиться задачами с младшими, выступая в роли экспертов и снижая нагрузку.
2. Профессиональный «потолок»
Стаж не является гарантией удовлетворенности. Даже если человек не стремится в руководители, ему важно ощущать рост. Это может быть участие в проектах, новые задачи, смена фокуса. Если возможности заканчиваются, появляется ощущение, что всё уже было, а дальше — ничего.
Пример
В финтех-компании начали уходить сотрудники со стажем 5–6 лет. Причина — непрозрачность развития: непонятно, куда расти и на чём делать фокус. Компания внедрила «карту роста»: описала роли, траектории, навыки. Это дало людям понимание, как двигаться дальше. Важно, что ИПР перестал быть формальностью: каждый план обсуждали индивидуально и корректировали по запросу.
3. Компания не меняется
Люди с опытом внимательно следят за тем, как компания эволюционирует. Если за годы не меняется ничего — в подходах, культуре, технологиях — это воспринимается как сигнал: «мы застряли». Особенно на фоне рынка, который не стоит на месте.
Современные работодатели запускают инициативы, пересматривают процессы, открывают каналы обратной связи. Если компания не работает над улучшением корпоративной культуры, не применяет современные технологии, то она начинает проигрывать в борьбе не только за новые кадры, но и за удержание текущих сотрудников. В итоге HR-бренд слабеет, а доверие сотрудников падает.
Пример
В инженерной компании участились увольнения «старичков». В выходных интервью звучали одни и те же фразы: «никто не слушает», «всё через бюрократию», «технологии устарели». Анализ показал, что за последние 5 лет в компании почти не было изменений — HR-бренд не развивался, процессы не обновлялись. В ответ компания пересмотрела подход к внутренним коммуникациям, стала привлекать сотрудников к обсуждению планов и изменений, перезапустила ценности. Это дало положительный эффект: те, кто думал об уходе, остались и снова стали более вовлеченными.
Как понять, что опытный сотрудник на грани ухода
Опытный специалист редко уходит спонтанно. Обычно решение зреет какое-то время. Сигналы можно заменить в обратной связи, в поведении, в тоне. Особенно хорошо это видно по комментариям в опросе вовлеченности:
— «Не вижу перспектив для развития»
— «Меня не замечают»
— «Не понимаю, зачем делаю эту работу»
— «Возможно, через год меня здесь не будет»
Важен не только контент, но и процент участия. Если «старички» игнорируют опросы — это серьезный повод насторожиться. А если их вовлеченность ниже среднего по компании — это прямой сигнал, что пора действовать.
Какие инструменты помогут предсказать риски
Чтобы не упустить момент, важно следить за динамикой. Вот три базовых инструмента:
- Ежегодный опрос вовлеченности. Помогает увидеть общую картину: как меняется доверие, мотивация, ощущение ценности и признания.
- Пульс-опросы. Короткие регулярные замеры настроений сотрудников — раз в месяц или квартал. Помогают отслеживать изменения по конкретным вопросам, фиксировать прогресс и вносить корректировки.
- Встречи один на один. Простой способ понять, что происходит с сотрудником сейчас. Для большей эффективности важно обсуждать не только задачи, но и состояние: выгорание часто звучит между строк.
Что помогает удержать тех, кто с вами давно
1. Персональное развитие
Работающий ИПР — это не таблица в HR-системе, а разговор о будущем. Лучше всего составлять план по итогам оценки 360. Она показывает не только сильные стороны, но и зоны роста.
Если сотрудник видит, куда расти, и знает, что его успех — не случайность, а результат усилий, он дольше остаётся мотивированным и вовлеченным.
2. Участие и гибкость
«Старички» ценят, когда могут повлиять на процессы. Их опыт проявляется не только в выполнении большого объема задач, но и в понимании контекста. Важно не просто слушать, а давать участвовать: в запусках новых проектов, обновлении процессов, развитии направлений.
Гибкость тоже важна, причем не только в свободе выбора задач. Иногда сотруднику достаточно возможности сменить темп работы, а иногда — перейти в новое направление без потери статуса. Для некоторых сотрудников участие в управлении уже является мощным источником вовлеченности.
3. Нематериальные стимулы
Деньги не всегда играют ключевую роль в решении остаться. Часто для опытных сотрудников расширение зоны ответственности важнее, чем повышение зарплаты. Вот несколько примеров работающей нематериальной мотивации:
- Наставничество. Возможность передавать знания и делиться опытом, быть ментором.
- Проектные роли. Участие в процессных улучшениях, трансформациях, рабочих группах со смежными подразделениями.
- Экспертная публичность. Выступления внутри компании, мастер-классы, возможность делиться знаниями.
Такая мотивация усиливает внутреннюю привязанность и повышает значимость. Сотрудник чувствует, что его не просто ценят, а он влияет на развитие компании.
Что делать, если отток уже начался
Сначала — зафиксировать проблему. Посмотрите на данные: кто уходит, в каком возрасте, с каким стажем, из каких команд. Если уходят через 5–6 лет — это системный риск.
Потом — понять, почему те, кто остался, всё ещё с вами. Узнайте, что их держит? Что мешает? Что поможет вернуть интерес?
И обязательно — регулярно проводите выходные интервью. Они не должны восприниматься как формальность, они должны стать инструментом диагностики. Основная задача — понять, что изменилось за последнее время, что человек уходит именно сейчас.
Компании, которые вовремя замечают сигналы и реагируют на них, формируют лояльные, устойчивые команды. Это не одноразовая инициатива, а процесс: постоянная работа с обратной связью, анализ, работа над изменениями и реализация запланированных шагов.
Когда опытный сотрудник видит, что его голос слышат, что компания развивается и учитывает его вклад, он остаётся не по инерции, а осознанно. Именно такие сотрудники и делают команду сильной.
Текст подготовила Анна Амелина, продуктовый редактор «Потока»
Статья выпущена в июле 2025 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
