Спасибо, что вы с нами!
В 2025 году российские компании всё чаще сталкиваются с дефицитом управленцев среднего звена. Бизнес растёт, задачи усложняются, а кадрового ресурса не хватает. При этом в организациях уже работают люди, способные развиваться, но их потенциал остаётся невостребованным.
Формальные подходы к созданию резерва — когда сотрудников просто включают в списки без оценки и дальнейшего движения — больше не работают. Чтобы кадровый резерв стал реальным инструментом управления, нужна система: оценка потенциала, индивидуальные планы развития и чёткая связь с задачами бизнеса.
Подробнее — читайте в материале экспертов «Потока». А чтобы не упустить важные новости, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
С чего начинается работа с потенциалом
В 2025 году компании всё чаще используют оценку 360 как рабочий инструмент для выявления сотрудников с высоким потенциалом. Оценка 360 — это не просто сбор мнений коллег, а системный процесс, в рамках которого сотрудник получает обратную связь от своего руководителя, коллег по команде, подчинённых и иногда — от внутренних заказчиков. Важно, что это не оценка личных качеств, а профессионального поведения в реальной рабочей среде.
Правильно настроенная оценка помогает увидеть, кто в команде стабильно берёт ответственность за результат, способен координировать других, у кого получается влиять на процессы и принимать решения в неоднозначных ситуациях. Именно такие поведенческие индикаторы становятся первым сигналом того, что человек может быть включён в кадровый резерв.
Результаты оценки не используются в отрыве от контекста. HR-специалисты собирают их вместе с руководителями, чтобы понять, где сотрудник уже демонстрирует готовность к следующей роли, какие управленческие или экспертные компетенции стоит развивать, и какие условия для этого нужно создать. Это может быть, например, участие в кросс-функциональных проектах, наставничество или расширение зоны ответственности.
Если же оценка 360 проводится без учёта контекста бизнеса, с шаблонными вопросами и одинаковыми критериями для всех — она теряет ценность. В итоге HR получает усреднённую картину, из которой невозможно сделать выводы для формирования рабочего кадрового резерва.
Как определять тех, кто может вырасти
Сокращение HiPo (high potential) используется в HR-среде для обозначения сотрудников с высоким потенциалом. Это не просто активные и инициативные коллеги. Это те, у кого есть поведенческие индикаторы для перехода на следующую роль и внутренняя готовность брать на себя больше ответственности.
Работа с такими людьми требует точности. Основная ошибка — спутать активность с потенциалом. Например, сотрудник может быть очень вовлечён в процессы, но не справляться с неопределённостью или межфункциональной коммуникацией. А другой — наоборот, не очень заметен, но стабильно выстраивает работу команды и решает сложные задачи.
HR помогает руководителям отделить субъективные симпатии от объективных наблюдений. Это особенно важно в условиях, когда кадровый резерв должен отвечать на конкретные риски — например, готовить замену для позиции руководителя отдела в случае увольнения или выхода в декрет.
Важно помнить: если сотрудник включён в резерв, но не получает реальных возможностей для развития — его вовлечённость может снизиться. Поэтому формирование резерва должно быть связано с конкретными шагами и развитием на горизонте 3–6 месяцев.
ИПР: инструмент, а не формальность
Индивидуальный план развития (ИПР) — это документ, в котором фиксируются цели роста сотрудника, нужные для этого компетенции и шаги по их развитию. В 2025 году ИПР стал главным рабочим инструментом в кадровом резерве.
Хорошо составленный ИПР отвечает на три вопроса: в каком направлении может развиваться сотрудник, какие навыки и знания ему для этого нужны, и каким образом он сможет их получить в ближайшей перспективе. Это могут быть нестандартные проектные задачи, обучение, смена роли, новые обязанности и ответственность.
Компании всё чаще переходят на квартальные ИПР — с регулярными обсуждениями прогресса между HR, руководителем и самим сотрудником. Это снижает риск формального подхода и позволяет гибко адаптировать план под изменения в бизнесе.
Такой формат даёт сотруднику уверенность в том, что его развитие — это не обещание, а процесс. Руководителю он помогает удержать человека в команде, даже если пока нет вакансии для перехода. А HR-специалистам — отслеживать пополнение резерва и корректировать работу с каждым участником.
Например, если в компании ожидается освобождение позиции руководителя группы, то с потенциальным кандидатом можно заранее отработать управленческие навыки — через проекты, делегирование или совместную работу с текущим руководителем.
Кадровый резерв как часть бизнес-процесса
Когда ИПР становится рабочим инструментом, появляется возможность строить кадровый резерв как часть операционной модели компании. Это означает, что резерв не существует отдельно от задач бизнеса — он встроен в планирование, развитие и управление рисками.
Без этой логики возникает иллюзия управления. HR фиксирует список фамилий, но при возникновении вакансии ни один из резервистов не готов к роли. Это приводит к перегрузу оставшихся сотрудников, срыву сроков, потере управляемости.
Работающий кадровый резерв строится иначе. Он формируется на основе данных оценки, развивается через ИПР и пересматривается регулярно — минимум раз в квартал. Руководители участвуют в этом процессе, понимают, кого могут выдвинуть в команду и в какие сроки. HR отслеживает динамику и поддерживает движение.
Сотрудники, в свою очередь, видят, что развитие возможно внутри компании — и это напрямую влияет на удержание, мотивацию и вовлечённость. Особенно в условиях, когда внешние предложения становятся всё менее предсказуемыми.
С чего начать, если системы пока нет
Внедрение можно начать с одного цикла оценки 360. Опрос поможет увидеть, кто сейчас проявляет управленческий потенциал. Вместе с руководителями стоит выбрать 2–3 сотрудника и обсудить зоны роста. Затем — составить с ними индивидуальные планы развития на квартал.
Даже такой небольшой шаг позволит проверить, как работает система, какие подходы дают результат, а где есть сопротивление. Постепенно масштабируйте подход, вовлекая больше руководителей и расширяя зону охвата.
Кадровый резерв — инвестиция в устойчивость бизнеса
В условиях нестабильности и постоянных изменений кадровый резерв перестаёт быть инструментом прозапас. Это активное управленческое решение, которое снижает риски, поддерживает развитие и позволяет бизнесу быстрее реагировать на внутренние и внешние вызовы.
Если вы как HR готовы начать с малого — у вас уже есть точка входа. Кадровый резерв начинает работать не тогда, когда в нём уже десятки имён, а когда вы запускаете развитие хотя бы одного сотрудника — осознанно, по плану и под конкретные задачи.
Текст подготовил Марк Конюхов, продуктовый редактор «Потока»
Статья выпущена в июне 2025 года
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
