В 2025 году у компаний больше нет запаса прочности на кадровые промахи. Система развития лидерства перестаёт быть «по плану на год» — она превращается в постоянно обновляемый контур, в который HR и руководители встраивают реальные шаги по выявлению лидерского потенциала и формированию маршрутов развития лидера в организации. Ставка делается на тех, кто не просто готов, а способен двигаться вперёд — и быстро.
Как в реальных условиях увидеть будущего лидера и простроить его траекторию до точки, где он действительно начнёт управлять? Читайте в материале экспертов системы оценки вовлечённости и удовлетворённости «Поток Вовлеченности». А чтобы и дальше оставаться в курсе важнейших новостей в сфере управления персоналом, подпишитесь на нашу рассылку!
Потенциал ≠ эффективность: зачем менять систему отбора
В 2025 году программа лидерства есть менее чем в половине российских компаний, следует из исследования Happy Leadership Report. При этом только 35% работодателей развивают сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Хотя развитие лидерских компетенций — это и есть точка роста всей организации. Компании, которые внедряют системные подходы к развитию лидерства, быстрее адаптируются к изменениям.
До сих пор в компаниях часто срабатывает автоматизм: лучший исполнитель — следующий руководитель. Реальность 2025 года уже не поддерживает такую логику. Будущий лидер — это не тот, кто хорошо работает, а тот, кто умеет выходить за рамки роли и влиять на систему.
Чтобы отстроиться от привычного и действительно увидеть лидерский потенциал, в компаниях начинают внедрять трёхслойные модели оценки развития лидерских качеств.
Внутри них выделяют:
- наблюдаемые проявления — инициативность, гибкость, способность удерживать команду в фокусе;
- скрытые драйверы — внутренняя мотивация к управлению, уровень осознанности, готовность к напряжению;
- динамика роста — как сотрудник реагирует на сложные задачи, новые роли, нестабильные ситуации.
Когда HR и руководители считывают не заслуги, а способность адаптироваться и вести за собой — кандидаты на становление и развитие лидера в организации становятся видимыми.
📌Вывод: лидер — не лучший исполнитель, а самый перспективный трансформатор внутри команды.
Что работает в 2025: новые практики оценки лидерского потенциала
Классические модели развития лидерских навыков и развития лидерства руководителя перестали быть единственным инструментом выявления лидерского потенциала. В 2025 году происходит сдвиг от формальных матриц к живым сигналам. Работодатели переходят к многослойной системе наблюдений.
Всё чаще применяются мини-сценарии — когда сотруднику дают условно «теневую» задачу, неформальную, но важную: модерировать обсуждение, организовать внутренний обмен знаниями, курировать онбординг. Такие задачи не привязаны к статусу, но требуют влияния — и позволяют считывать поведенческие паттерны.
Оценивать потенциал конкретного сотрудника для развития лидерских качеств должны минимум двое: HR и непосредственный руководитель. В одиночку с этой задачей не справиться: руководитель видит, как сотрудник проявляется в процессе, а HR задаёт методику и координирует.
Поведение оценивают и те, кто рядом. Как показало исследование «СберУниверситета», сотрудников может сильно демотивировать, когда руководители обесценивают их заслуги или ставят под сомнение их компетенции. Поэтому при выборе кандидата на становление и развитие лидера в организации нужно также опираться на то, насколько у него развиты универсальные навыки (soft skills).
Мнение о сотруднике у коллег складывается не только по тому, как он проявляет себя при выполнении профессиональных задач, но и по тому, какие привычки у него есть. Например, как признаются россияне, в 2025 году их больше всего раздражают неопрятность коллег, плохая гигиена и бардак на рабочем столе.
Сделать оценку более объективной могут классические методы оценки развития лидера в организации. Например, такие инструменты, как аттестация, ассессмент-центр, Оценка 360 и другие.
❗ Важно: ни один HR не сможет выявить лидерский потенциал в одиночку. Включённость руководителя — не рекомендация, а обязательное условие.
📌Вывод: в 2025 году формальная оценка дополнилась наблюдением в действии. Главный вопрос — не «оценён или нет», а «видно ли рост?»
Индивидуальные маршруты: как развивать лидеров без шаблонов
Главный тренд 2025 года — отказ от универсальных программ лидерства. Ставка смещается на индивидуальные маршруты: не «включён в резерв», а «вошёл в траекторию». Маршрут формируется по логике «контекст → точка роста → сопровождение».
Как показывают исследования, в 2025 году в российских компаниях программы лидерства чаще всего разрабатываются собственными силами. Обычно обучение проходит в гибридном формате: онлайн и офлайн. Программа лидерства чаще всего строится включает обучение следующим подходам:
- Вовлекающее лидерство — в принятии решений участвует команда.
- Ситуационное лидерство — стиль зависит от зрелости подчинённых.
- Трансформационное лидерство — сотрудника вдохновляют и вовлекают в рост.
Методы развития команд и лидеров не обязательно должны включать строгий план развития лидера или сформированную программу лидерства. Например, можно давать будущим руководителям возможность модерировать внутренние рабочие группы, а параллельно проводить регулярные встречи с коучем и обратную связь от старшего тимлида. Это не «обучение на курсе», а живая интеграция в управленческий контур. В каждой точке маршрута — шаг, связанный с реальной ролью, а не теорией.
❗ Важно: избегать резких включений. Не нужно назначать сразу. Например, перед передачей проекта человеку давать возможность быть «ведущим участником» — с правом управлять динамикой команды, но без статуса. Так сотрудник пробует развитие лидерских качеств «на вкус», а компания видит — тянет или нет.
📌Вывод: развитие лидерского потенциала — это настройка шагов в зависимости от темпа роста и внутренней готовности человека.
Кого не стоит тянуть в лидерство — и что делать с этим
Один из главных вызовов 2025 года — выбирать не только тех, кто готов, но и не втягивать тех, кто не хочет. Это сложно — особенно когда человек эффективен, лоялен, «созрел».
Признаки, которые сигнализируют: сотрудник избегает зон влияния; не готов принимать решения в условиях неопределённости; воспринимает рост как «добавление полномочий», но не хочет ответственности; работает стабильно, но не «толкает» команду вперёд.
Это не приговор. Лидерство — не единственная траектория. Можно предложить такому сотруднику альтернативный маршрут — экспертный. Дать зону роста в глубину: наставничество, системную экспертизу, участие в формировании стандартов. Такая логика снижает сопротивление и выгорание: человек не чувствует, что его «проталкивают» туда, где он не хочет быть.
📌Вывод: уважение к выбору сотрудника и корректная альтернатива — это тоже стратегия развития лидера.
Если программа лидерства только внедряется — с чего начать
Если у вас в компании пока нет системного подхода к выявлению лидеров — не страшно. Начните с малого: пересмотрите подход к оценке. Вместо того, чтобы спрашивать «кто у нас в резерве», спросите себя:
- кто сейчас проявляется в нестандартных ролях;
- кто ищет обратную связь и хочет понять, куда двигаться;
- кто умеет влиять — без статуса, но с результатом;
Ответы на эти вопросы покажут, с кем стоит говорить дальше. А если таких пока нет — создайте сценарии, где они смогут появиться. Это и есть первый шаг к развитию лидерского потенциала в 2025 году.
Спасибо, что вы с нами!
Текст подготовила Анна Александрова, главный редактор блога «Поток»
Статья выпущена в июне 2025 года
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
