На фоне современных вызовов старая HR-модель (HR-бизнес-партнер + отдел HR-внутриком + отдел кадров) больше не справляется. Как показывает исследование Gartner, 87% HR-лидеров считают, что изменяющиеся бизнес-потребности требуют непрерывной трансформации HR, и 89% функций находятся в процессе реструктуризации или планируют её.
Эксперты HRTech-компании «Поток» изучили, что предлагают в Gartner для перехода к операционной модели будущего, которая обеспечит гибкость, стратегическую согласованность и операционную эффективность.
Содержание:
- 1. Создать сильную операционную команду во главе с операционным директором по HR (HR-COO)
- 2. Перевести HRBP в роль «стратегического талант-лидера»
- 3. Сформировать группу для решения срочных HR-задач (HR problem solvers)
- 4. Уменьшить и обновить HR внутриком-команду (COE)
- Выводы: что делать HR уже сейчас?
Создать сильную операционную команду во главе с операционным директором по HR
Задача операционной HR-команды — быть в центре обслуживания сотрудников и менеджеров, и закладывать основу для повышения стратегического влияния HR-функции.
Во главе этой команды рекомендуется создать роль операционный директор по работе с персоналом (HR chief operating officer или HR COO), который будет:
- курировать эффективность и внедрение инноваций на основе данных во всей HR-функции;
- обеспечивать сотрудничество между командами с разной экспертизой (например, операционными экспертами и HR-технологами, которые могут находиться в отделе кадров (Shared Services);
- способствовать тому, чтобы результаты работы специалистов широко использовались во всех частях HR.
Команда также должна усилить аналитические компетенции — например, за счёт найма аналитиков и инженеров, чтобы управлять услугами на основе данных и поддерживать HR-бизнес-партнера в стратегической работе.
Мы видим, что в большинстве компаний HR-функция начала изменяться. В первую очередь, в части своих компетенций. Эйчарам важно обладать цифровой грамотностью и уметь работать с данными. Да, ИИ-помогает быстрее анализировать большие массивы информации, но HR-экспертам важно видеть за цифрами тенденции, уметь выстраивать не только описательную, но и предиктивную аналитику. Это рассматривается как необходимое условие для усиления стратегического влияния HR на бизнес.
Перевести HRBP в роль «стратегического талант-лидера»
Gartner предлагает переосмыслить роль HR-бизнес-партнера (HRBP), превратив её в роль стратегического талант-лидера.
Стратегические талант-лидеры:
- взаимодействуют с конкретными бизнес-подразделениями как их де-факто директор по персоналу (CHRO);
- работают совместно с бизнес-лидерами над решением наиболее актуальных возможностей и вызовов подразделения;
- опираются на данные, предоставляемые операционной командой HR, чтобы выполнять роль стратегических партнёров по талантам.
Это смещение фокуса с административной поддержки на стратегическое управление талантами в конкретной бизнес-единице.
• чётко видны точки роста и деструкторы поведения,
• ИИ даёт базовые рекомендации по развитию,
• у HR появляется объективная основа для построения индивидуальных программ роста — быстро, масштабируемо, без субъективных искажений.
Сформировать группу для решения срочных HR-задач (HR problem solvers)
Сердцем новой HR-функции должен стать динамичный пул специалистов по решению срочных задач — команда, которая:
- применяет навыки управления проектами и обладает критическим мышлением;
- работает над краткосрочными HR-проектами;
- обеспечивает своевременные и гибкие решения.
Такие специалисты встраиваются в проекты, требующие кросс-функциональной экспертизы (например, при M&A, запуске новых направлений или кризисных ситуациях), и выходят из них по завершении. Их работа позволяет HR, занимающимся внутренними коммуникациями и развитием (COE), оставаться сфокусированными на стратегических вопросах, а не на тактических срывах.
Уменьшить и обновить HR внутриком-команду (COE)
В новой модели HR внутриком-команды (COE) должны стать меньше и более целенаправленными.
Их задача — не управлять повседневными операциями, а:
- создавать и обновлять политики, процессы и философии, используемые HR и персоналом;
- сосредоточиться на долгосрочной, концептуальной работе.
в то время как:
— группа для решения срочных HR-задач реализует гибкие инициативы;
— а технологии (включая ИИ и автоматизацию) удовлетворяют потребности сотрудников в самообслуживании.
Таким образом, HR внутриком-команда (COE) переходит от роли «центра власти» к роли «центру смысла».
Выводы: что HR делать уже сейчас?
- Старая трёхкомпонентная модель исчерпала себя.
→ Что делать сейчас: проведите внутренний аудит HR-функции — сравните бюджет, штат, объём активностей и затраты с рыночными данными. Это покажет, где ресурсы расходуются не по приоритетам. - Операционная эффективность — не этап, а основа трансформации.
→ Что делать сейчас: составьте каталог HR-услуг — перечислите все HR-процессы «от А до Я», зафиксируйте ответственных и зависимости. Это поможет выявить дублирование и зоны неэффективности уже на уровне процессов. - HR-информационная система — не просто база данных, а инструмент роста.
→ Что делать сейчас:
— Внедрите все модули HR-системы, за которые уже заплачено (часто используются лишь 40–60% функционала);
— Начните автоматизацию с рутинных задач: генерация документов, обработка контрактов, чат-боты для первичных запросов. - Данные — основа всех решений, а не «плюс ко всему».
→ Что делать сейчас:
— Определите три источника данных в вашем HR-отделе:
• прямые (опросы);
• косвенные (порталы, чат-боты);
• транзакционные (тикеты в системе);
— Рассмотрите наём или обучение аналитиков — уже сегодня HR-операции должны уметь интерпретировать данные, чтобы поддерживать HRBP. - Четыре императива — не «на потом», а основа новой структуры.
→ Что делать сейчас:
— Назначьте временного операционного директора по HR (даже в роли совмещения) для координации операций;
— Сформируйте мини-пул решателей проблем из 2–3 человек — для быстрой работы с пилотными проектами (например, реорганизация онбординга или анализ оттока);
— Пересмотрите зону ответственности HR внутриком-команды: если команда тратит более 30% времени на исполнение — это сигнал к реструктуризации.
Текст подготовила Анна Александрова, главный редактор блога «Потока».
Материал выпущен в декабре 2025 года.
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
Спасибо, что вы с нами!
