Роль руководителя команды в организации сложно переоценить. Именно от его энергичности, убеждённости и вдохновения зависит не только эффективность коллектива, но и уровень удовлетворенности сотрудников, качество выполнения задач и даже текучесть кадров. Как поддержать мотивацию именно тех людей, которые обычно относятся к «двигателям» компании?
В этой статье вместе с экспертами системы оценки вовлеченности и удовлетворенности «Поток Вовлеченность» мы рассматриваем современные подходы к мотивации управленцев, адаптированные под реалии российского бизнеса в 2025 году, и предлагаем практические инструменты для их реализации.
А чтобы не упустить важные тренды, обязательно подпишитесь на нашу рассылку.
Содержание:
Спасибо, что вы с нами!
Почему важно мотивировать руководителей?
Многие HR-службы фокусируются на мотивации ряда сотрудников, забывая о том, что руководителям тоже необходима поддержка. Менеджеры первого уровня и среднего звена находятся в постоянном напряжении: они балансируют между требованиями вышестоящего руководства и запросами своих подчиненных, несут ответственность за результаты работы и часто перегружены.
Особой актуальной осознанная мотивация руководителей стала в 2025 году, когда:
- российские компании продолжают адаптироваться к новым условиям внешнеэкономической среды;
- увеличилось количество гибридных и удаленных форм управления;
- растёт значение мягких навыков и эмоционального интеллекта у руководителей;
- усиливается внимание к вопросам баланса между работой и личной жизнью.
Именно поэтому успешные HR-стратегии в 2025 году включают в себя специальные программы по развитию и мотивации управленческого состава.
Понимание мотивации руководителей
В 2025 году компании ищут управленцев, способных брать на себя ответственность, самостоятельно предлагать комплексные решения, показывать быстрые результаты в постоянно меняющихся реалиях рынка. Рынку необходимы люди, которые способны соединять креативные идеи с бизнес-логикой, технологическими возможностями и глобальными трендами.
Большинство работодателей в качестве инструмента удержания в 2025 году используют конкурентную заработную плату (60%), возможности для профессионального роста (13%), гибкие условия работы (9%), корпоративную культуру (8%) и бонусы (ДМС, страховка и т.д.), выяснили в «Русской Школе Управления» (РШУ)
Как показывает практика, для руководителей стандартный набор стимулов чаще всего неэффективен. Их мотивация строится не на «больше денег за больше задач», а на возможности реализовать идеи, влиять на бизнес, развиваться как эксперт.
Мотивация управленцев, как и других сотрудников, строится на материальных и нематериальных факторах. Чаще всего для материальной мотивации менеджеров используются системы годовых бонусов, где 75% зависит от личных KPI, а 25% — от результата всей компании. Нематериальная мотивация, которая, как правило, и становится определяющей, обычно включает участие в стратегических сессиях и в публичных активностях, доступ к обучению, широкий спектр возможностей в рамках well-being-программ.
Давайте разберем каждый пункт подробнее.
Личностное и профессиональное развитие
Один из самых эффективных способов вдохновить руководителя — это инвестировать в его развитие. Так, в 2025 году большинство россиян (68%) убеждены, что для продуктивной работы руководителю необходимо пройти курсы повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Однако это не единственный способ повысить экспертность менеджера.
Обучение и развитие может включать:
- индивидуальные планы развития (ИПР) с четкими этапами и метриками;
- коучинг;
- доступ к онлайн-курсам и платформам (например, Coursera, Skillbox, Stepik Business);
- участие в дополнительных или внешних программах повышения квалификации (MBA и др.).
Подобные меры не только мотивируют, но и закрепляют руководителей в компании, усиливая их лояльность.
Вовлечение в жизнь и развитие компании
Руководители хотят видеть смысл в своей работе. Поэтому очень важно:
- делиться долгосрочными лицами компании;
- вовлекать управленцев в обсуждение изменений и принятие решений;
- систематически собирать обратную связь;
- предоставить возможность для горизонтального общения между менеджерами разных отделов.
Когда руководитель думает, что его мнение имеет значение, он становится более вовлечённым и ответственным.
Нематериальные бонусы и вознаграждение
Даже опытным менеджерам необходимо подтверждение своей экспертности и профессионализма. В этом может помочь:
- публичное выражение благодарности (на мероприятиях, на корпоративном портале) — в 2025 году только 19% компаний считают устное выражение благодарности способом поощрения сотрудников, большинство поощряют с помощью финансовой мотивации (31%), выяснили Giftery;
- номинации и внутренние конкурсы — например, «Лучший руководитель месяца». Как показало исследование hh.ru, сильнее всего большинство россиян (69%) мотивирует лучше работать ощущение, что они ценные работники;
- геймификация — система рейтингов и баллов. 90% сотрудников отмечают рост продуктивности благодаря геймификации, выяснили в AmplifAI.
Нематериальные поощрения могут быть даже более мощным инструментов, чем финансовые бонусы, особенно если они персонализированные.
Индивидуальный подход — ключ к успеху. Один руководитель нуждается в признании коллег, другой — в автономии, третий — в видимости своих результатов. С помощью пульс-опросов можно запустить кастомный опрос на менеджеров компании и определить, что важно вашим управленцам.
Создание условий для эффективности
Высокая административная нагрузка, большое количество рутинных задач, плохая коммуникация мешают сосредоточиться на управлении. Исправить это могут:
- автоматизация рутинных процессов с помощью CRM, ERP и других систем – в 2025 году у 42% российских компаний HR-процессы не автоматизированы;
- доступ к ассистентам или административной поддержке;
- культура быстрого и открытого взаимодействия.
Когда руководителю легче выполнять свою работу, он становится более продуктивным и мотивированным.
Поддержка баланса и профилактика выгорания
Стресс и выгорание — частные спутники управленческой деятельности. В 2025 году 89% топ-менеджеров назвали выгорание бизнес-проблемой, следует из исследования Kontakt InterSearch Russia. Чаще всего негативное влияние от выгорания руководителя сказывается на подчиненных (об этом сообщили 81% опрошенных). Помимо этого, 62% опрошенных менеджеров признались, что регулярно испытывают стресс, а 15% находятся в стрессе постоянно.
Снизить риски выгорания может:
- запуск программы психического здоровья: доступ к психологам, тренинги по управлению стрессом, онлайн-консультации;
- введение гибких графиков, включая возможность удаленного управления командой;
- организация периодических «перезагрузочных» мероприятий: ретритов, мастер-классов, тимбилдингов.
Профилактика выгорания — это не роскошь, необходимость для сохранения эффективности руководителей. «Поток Пульс-опросы» позволяют контролировать состояние персонала и предупредить проблему.
Финансовая мотивация
Повышение оклада — не самый эффективный способ мотивации управленцев. С ними работают долгосрочные инструменты. Например:
- долгосрочные программы удержания (LTI), рассчитанные на несколько лет;
- компенсационные пакеты;
- «золотые парашюты» при смене условий или увольнении.
Почему важно держать под контролем вовлеченность руководителя?
Снижение инициативы и вовлеченности со стороны руководителя — тревожный сигнал для всей компании. Когда управленец перестает предлагать улучшения, дистанцируются от команды, выпадает из процесса — это влияет на его подчиненных. Команде необходим вдохновляющий лидер, который будет вести вперед и подбадривать, когда опускаются руки.
Динамику вовлеченности и ее падение можно отследить благодаря исследованиям. Например, по результатам регулярных опросов можно оценить отношение менеджерского состава к их собственной оценке влияния, их отклик на корпоративные инициативы, усталость от формальных коммуникаций и многое другое.
Такое исследование проводит и «Поток Вовлеченность». Система оценки позволяет следить за динамикой вовлеченности сотрудников по отделам, а также менеджерского состава. С помощью встроенного GPT в систему можно получить конкретные рекомендации к действию. Таким образом исследование превращается в инструмент поддержки, а не в отчет по обязательной активности.
Конечно, под каждый сигнал — своя тактика. Где-то вовлеченность руководителя улучшит освобождение от части задач, где-то включение в новые процессы, где-то — просто обозначение зоны поддержки.
Самый простой первый шаг — создать отдельный трек наблюдения за вовлечённостью руководителей, выделить их в аналитике, обсуждать данные отдельно и делать выводы не про «вовлечённость в целом», а про конкретные риски внутри лидерской группы.
Это не про дополнительную работу для HR — это про защиту устойчивости команды. Потому что вовлечённый руководитель — это не только хороший управленец. Это фактор удержания, адаптации и роста всех, кто рядом.
Текст подготовила Анна Александрова, главный редактор блога «Поток»
Статья выпущена в июне 2025 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
