ИИ-трансформация не встраивается в повседневную работу, когда ее внедряют как реорганизацию, то есть как проект со сроком, новой схемой подчинения и финальной презентацией. Компании, которые получают от ИИ заметную отдачу, меняют не схему, а то, как они каждый день принимают решения, распределяют ресурсы и оценивают людей.
В сентябре 2026 года McKinsey выпустила два материала: один про исследование операционных моделей, второй про «метод победителей», собранный из интервью с тренерами и спортсменами. Эксперты «Потока» рассмотрели их вместе, так как исследование отвечает на вопрос, что менять, а «метод победителей» объясняет, почему у одних изменения дают результат, а у других нет. Пять рекомендаций из исследования соединили с тем, как то же самое устроено у чемпионов в спорте, и добавили HR-практики от экспертов «Потока». Всё это вместе поможет компаниям сориентироваться, с чего начать ИИ-трансформацию, какими действиями ее поддержать и по какой метрике понять, что всё работает.
Содержание
- Что именно нужно перестроить
- 1. Вести работу от начала до конца одной командой
- 2. Решать, что делать самим, а что отдать партнеру
- 3. Пересматривать планы каждый квартал, не меняя цель года
- 4. Поощрять за общий результат, а не за показатели своего отдела
- 5. Смотреть, что человек умеет, а не как называется его должность
- Как внедрить изменения, чтобы они принесли пользу компании
- Главное из статьи
- Частые вопросы
Что именно нужно перестроить
Исследование McKinsey, построенное на опросе 701 руководителя, делит компании на три горизонта зрелости: одни просто дали сотрудникам доступ к ИИ-инструментам, другие автоматизировали существующие процессы, третьи перестроили и пересмотрели рабочие процессы. Третья группа составляет меньшинство выборки, около 13%, и отличается тем, насколько быстро компания принимает решения и насколько ее сотрудникам понятно, что происходит. Из этого McKinsey вывели пять рекомендаций для тех, кто перестраивает операционную модель под ИИ.
- Вести работу от начала до конца одной командой. Например, заявка на подбор проходит через руководителя, финансы и службу безопасности, и каждый отвечает только за свой этап. Нужно, чтобы у всех участников был общий результат и общая картина процесса.
- Решать, что делать самим, а что отдать партнеру. Не по привычке и не по остаточному бюджету, а по простому вопросу: где мы сами быстрее и сильнее, а где внешний сервис закроет задачу лучше.
- Пересматривать планы каждый квартал, не меняя цель года. Раз в квартал смотреть, что дает результат, и усиливать это, а что не дает — закрывать. Цель года остается, способ ее достижения меняется.
- Поощрять за общий результат, а не за показатели своего отдела. Иначе каждый отдел выполнит свой план, а компания не получит ничего.
- Смотреть, что человек умеет, а не как называется его должность. Нужные навыки меняются быстрее должностных инструкций, поэтому и развивать стоит навыки, а не переписывать инструкции.
Если прочитать этот список как перечень изменений в устройстве компании — тогда получается реорганизация. А если как описание режима работы — тогда каждый пункт превращается в повторяющееся действие. Разница между этими прочтениями и решает, приживется ли изменение в компании или нет. Рассмотрим каждую рекомендацию подробно и на реальных примерах.
1. Вести работу от начала до конца одной командой
Применять ИИ к отдельным задачам бессмысленно, если сама работа собрана из передач между отделами. McKinsey советует не оглядываться на границы подразделений, а собирать людей из разных отделов вокруг общего результата, с понятной ответственностью на каждом этапе, и перестраивать процесс целиком, а не ускорять его по кусочкам.
Похожий кейс в ОТЭКО: до внедрения работа шла в Excel, а с заказчиками — по почте и в мессенджерах. После внедрения «Поток Рекрутмента» процесс от заявки до проверки службой безопасности собрали в одной системе. Срок закрытия вакансии сократился на 36%, а расходы на подбор — на 30,5%.
В спорте тот же принцип работает на пит-стопе: четыре колеса меняют за две секунды не потому, что в команде плоская структура, а потому что каждый знает свою точку и свою передачу. Скорость здесь — следствие устройства процесса, а не усилий отдельных людей. В найме тот же принцип проявляется в том, что скорость закрытия вакансии дает не более быстрый рекрутер, а процесс, в котором каждый участник видит заявку в своей системе и сразу понимает, что от него требуется.
Например, в «Таттелекоме» до внедрения «Поток Рекрутмента» заявки на подбор шли рекрутерам хаотично через множество каналов — звонками и сообщениями в мессенджерах, хотя внутренняя платформа существовала, но руководителям было неудобно ей пользоваться. После перестройки заказчик стал заводить заявку сам, стала запускаться цепочка согласований, а служба безопасности и кадровое делопроизводство заработали в той же системе, но каждый на своем этапе. По данным на июнь 2026 года, в компании около 3 000 сотрудников и примерно 100 наймов в месяц, а 70% нанимающих менеджеров работают в системе самостоятельно. Это и есть пит-стоп в переводе на подбор, когда заказчики сами работают на своем этапе, который виден целиком, а рекрутеры — на своем.
«Например, ИИ-рекрутер в «Поток Рекрутменте» работает не как набор отдельных функций. С его помощью мы выстраиваем связные сценарии, которые проходят через всю воронку подбора: от первого контакта до отправки оффера»
«ИИ-рекрутер в действии», февраль 2026
Это и есть разница между ускорением отдельной задачи и перестройкой всего процесса.
2. Решать, что делать самим, а что отдать партнеру
Граница между тем, что компания делает сама, и тем, что берет у партнера, — это управленческое решение, а не только вопрос бюджета. По данным McKinsey, компании, перестроившие работу, относятся к партнерам как к части собственного процесса, а не как к подрядчикам на стороне, и регулярно пересматривают эту границу, ведь приоритеты и технологии меняются.
Так в спорте вокруг атлета мирового уровня работает целая команда: тренер, аналитик, физиотерапевт, диетолог. Никто не пытается вырастить всю экспертизу внутри себя, потому что цена такой попытки — время.
Например, в «Поток Рекрутменте» проверку кандидатов службой безопасности закрывает интеграция с «Монитор 360», оформление нового сотрудника — интеграция с Directum HR Pro: данные финалиста уходят в кадровую систему, документы подписываются онлайн, и путь от заявки на подбор до трудоустройства проходит без переключения между системами. Компания не строит кадровый документооборот сама, но и не отдает его подрядчикам как отдельную услугу — обе интеграции живут внутри той же воронки, что и остальной подбор.
Вопрос для HR-отдела. Какие процессы вы держите внутри по осознанному решению, а какие — просто потому, что так сложилось?
«В текущих реалиях вопрос бюджета у многих компаний стоит остро. Но когда для новой задачи нужно срочно наращивать команду или покупать отдельные инструменты, стоит посчитать: сколько будет стоить сделать это самим и сколько — привлечь партнера. Причем учитывать нужно не только прямые расходы, но и время HR-команды, скорость получения результата и нагрузку на внутренних специалистов. Иногда внешне более дорогой сервис в итоге обходится бизнесу дешевле именно за счет скорости и готовой экспертизы»
3. Пересматривать планы каждый квартал, не меняя цель года
Смысл рекомендации не в конкретном цикле планирования, а в умении держать цель, не привязывая людей и деньги к вчерашним предположениям. По наблюдению McKinsey, компании, у которых получилось провести ИИ-транформацию, реже полагаются на планы на несколько лет вперед и чаще управляют по квартальным результатам или пересчитывают план по ходу, иными словами, направление остается, а маршрут меняется.
«Метод победителей» подтверждает это тем, что спортсмены ушли от усредненных показателей к разложенным по срезам и к оценке в реальном времени, потому что важно отклонение, а не среднее, и важно увидеть его тогда, когда еще можно скорректировать.
«Крупные компании часто отказываются от коротких замеров не из-за методологии, а из-за трудозатрат на разбор сотен и тысяч открытых комментариев. Именно эту часть работы сегодня снимает ИИ. Умный ассистент помогает быстро получить первичную аналитику, понять общую ситуацию, не подключая к этой кропотливой работе несколько HR-специалистов»
Кейс: Как мы в «Потоке» следим за состоянием команд через пульс-опросы, июнь 2026
В HR это касается частоты замеров. Годовой опрос вовлеченности в «Потоке» показал заметно более низкие результаты в подразделении, которое проходило через перестройку процессов и смену руководителей. Ждать следующего большого опроса не стали: собрали короткую анкету из пяти вопросов, один из них открытый, взяв формулировки из просевших факторов большого исследования и адаптировав под ситуацию. Гипотезы подтвердились, новых проблем замер не выявил, а показал, что курс верный и резкие движения не нужны. Это и есть то самое «удерживать направление, но менять маршрут».
«Метод победителей» подтверждает это тем, что спортсмены ушли от усредненных показателей к разложенным по срезам и к оценке в реальном времени, потому что важно отклонение, а не среднее, и важно увидеть его тогда, когда еще можно скорректировать.
4. Поощрять за общий результат, а не за показатели своего отдела
Если каждый отдел выполняет только свой план, компания может не получить ничего, потому что сумма отдельных планов не складывается в общий результат. McKinsey предлагает смешанную систему вознаграждения — командный результат учитывается наравне с личным вкладом, а соревнование идет за пользу для компании, а не за собственные показатели.
«Метод победителей» подходит к тому же с другой стороны — через распределение ролей. Успех команды определяют 20–30 позиций, и это не обязательно самые высокооплачиваемые или самые старшие игроки. Но в спорте статистика каждого видна всем, а вот в бизнесе люди неохотно показывают свои цифры, даже когда хотят знать чужие.
У компании должен быть инструмент, который переводит эту рекомендацию в практику. Например, «Поток Цели» — система связывает цели компании с целями команд и отдельных сотрудников. Главные цели декомпозируются и каскадируются вниз, так что видно, как конкретный человек влияет на общий результат, а все цели собираются в единое дерево. Там же считается результативность и становится прозрачным расчет мотивации, то есть премия опирается на реальные данные о выполнении целей, а не на субъективную оценку.
«„Метод победителя“ не отменяет каскадирования целей, но при этом нельзя допускать, чтобы каждый начал жить только своим показателем.
Я бы связывала цели на нескольких уровнях: компания — команда — сотрудник. И регулярно возвращала людей к верхнему уровню: не только „Выполнили ли мы свой план?“, но и „Что это дало общему результату?“.
Это важно учитывать в мотивации. Если вознаграждение зависит исключительно от личных показателей, мы сами подталкиваем людей оптимизировать свою часть процесса, иногда в ущерб соседним командам.
Личные цели должны давать человеку понятную зону ответственности, а общие — заставлять нас действовать как одна команда и договариваться там, где результат зависит сразу от нескольких функций»
5. Смотреть, что человек умеет, а не как называется его должность
По мере того как ИИ меняет работу, планировать приходится от навыков, а не от должностей. McKinsey рекомендует определять ключевые процессы, разбирать их на задачи и умения и развивать те умения, которые нужны. На том же основании решать, какие задачи отдать ИИ, где нужен человек, а где они работают вместе. Должности, которые приносили пользу последние пять лет, не обязательно будут приносить ее в следующие 5–10 лет. Но перестановка людей в компании — это не смена состава в спортивной команде. Ведь за ней стоят трудовое право, согласования и репутация работодателя, поэтому подход от навыков начинается с оценки, планов развития и кадрового резерва, а не с перемещений.
Подходящий для этого инструмент — оценка персонала методом 360 градусов. Она раскладывает роль на конкретные компетенции и показывает, какие из них проседают. Человека оценивают руководитель, коллеги и те, кто работает с ним каждый день, а на выходе получается не один балл, а карта компетенций и индивидуальный план развития. Причем смотреть ее можно не только по отдельному сотруднику — результаты сравниваются по командам, должностям и функциям, и тогда видно, какого умения не хватает не только человеку, но и целому участку работы.
Например, у любого спортсмена мирового уровня есть тренер, и главное, что тренер дает, это честная обратная связь в реальном времени, а не раз в год. Поэтому в «Потоке» оценку 360 рекомендуют проводить два раза в год, а между замерами включать непрерывную обратную связь, пульс-опросы и встречи с руководителем один на один.
«Оценка приносит пользу не в момент, когда HR получает отчет, а когда результаты становятся основанием для конкретных действий — ИПР, карьерных траекторий, кадрового резерва»
Отметим, что компетенции развиваются не только через рабочие задачи. Если для улучшения технического навыка легко подобрать курс или наставника, то для развития коммуникации, адаптивности или способности работать с изменениями инструкцию дать сложнее, поэтому многие ИПР и остаются формальными документами. Если сильных ролевых моделей рядом нет, их функцию могут выполнять герои литературы и кино. Конечно, культурный трек не заменяет профессиональное обучение, а дополняет его.
👉 Подробнее об этом рассказывают Максим Королёв и Анастасия Мозер на вебинаре «Как искусство помогает развивать компетенции».
Как внедрить изменения, чтобы они принесли пользу компании
Для начала надо выбрать одну из рекомендаций, а не все пять: один процесс, один владелец, одна метрика. Попытка запустить всё сразу — это и есть реорганизация, которая не приживается.
Далее важно помнить, что у компании нет финального свистка. Спортивный сезон заканчивается, а бизнес — нет, поэтому изменение проектируется как задача с владельцем и периодичностью, а не как кампания со сроком окончания. В таблице собрали с чего начать внедрение каждой рекомендации и как измерять результат.
Рекомендация | Что сделать в первый месяц | Практика | Метрика |
Вести работу от начала до конца одной командой | Описать один процесс с наибольшим числом согласований — от заявки заказчика до выхода новичка — и отметить каждое согласование | Ежемесячный разбор воронки вместе с заказчиками | Число согласований и время ожидания между этапами |
Решать, что делать самим, а что отдать партнеру | Составить список того, что держите внутри, с ответом «почему именно внутри» по каждому пункту | Пересмотр списка раз в полгода, на бюджетном цикле | Срок запуска нового процесса от решения до работы |
Пересматривать планы каждый квартал, не меняя цель года | Дополнить годовые замеры короткими циклами пульс-опросов по подразделению, где просели показатели | Квартальный пересмотр приоритетов при неизменной цели года | Отклонения по срезам — подразделения, стаж, руководители — вместо среднего балла |
Поощрять за общий результат, а не за показатели своего отдела | Проверить, есть ли в целях команды хоть одна, которую нельзя выполнить в одиночку | Каскадирование целей в начале квартала и общий разбор результата в конце | Доля целей, которые нельзя выполнить силами одного отдела |
Смотреть, что человек умеет, а не как называется его должность | Разложить одну роль на компетенции, оценить по методу 360 градусов, собрать ИПР Помните, что ИИ может мгновенно собрать ИПР | Непрерывная обратная связь по двум-трем зонам роста | Движение по зонам роста между замерами, назначения по результатам оценки |
Рекомендации про сквозную работу одной командой и про то, чтобы чаще перемещать людей и бюджет, можно запустить силами HR: перестроить одну воронку и провести один короткий замер между циклами оценки. Рекомендации про оплату за общий результат и про работу от навыков вместо должностей упираются в бюджет, в систему мотивации и в юридическую сторону, поэтому их разумно проводить во вторую очередь. Рекомендация про границу между своими силами и партнерами встраивается по ходу работы. Это решается не отдельным проектом, а вопросом, который задают каждый раз, когда появляется новая задача.
Главное из статьи
- Изменения не становятся частью рабочего процесса, если их проводить как проект с финальной презентацией. Работает только то, что превращается в регулярное действие.
- Автоматизация и перестройка — не одно и то же. Если после внедрения ИИ схема процесса не поменялась, значит процесс просто ускорили, а узкие места остались там же.
- Компаний, которые реально перестроили саму работу, мало — около 13% в выборке McKinsey. Их отличает не набор технологий, а скорость решений и понимание сотрудниками того, что происходит.
- Главный тормоз — обратная связь только по итогам года. Короткий цикл планирования и замеров настроений обычно дают больше данных для принятия решений.
- Эффект виден не по доле сотрудников с доступом к ИИ, а по времени процесса, числу передач между отделами и ответам людей в опросах. Смотреть надо на различия между подразделениями, а не на средний балл.
- Лучше взять одну рекомендацию, один процесс, одного ответственного и один показатель. Попытка запустить всё сразу — это и есть та реорганизация, которая не дает результатов.
А пока подпишитесь на наш чат-бот — он будет регулярно присылать полезные посты про управление персоналом!
Частые вопросы
Автоматизация ускоряет процесс, не трогая его устройство: те же этапы, те же передачи между отделами, часть операций делает алгоритм. Трансформация меняет саму последовательность — какие этапы нужны, кто за что отвечает, где решение остается за человеком. Если после внедрения ИИ схема процесса прежняя, то произошла автоматизация. Например, в ОТЭКО схема изменилась: заявка, согласование и проверка службой безопасности сосредоточились в одной системе, и срок закрытия вакансии сократился на 36%.
Раз в квартал, но пересматривать нужно не саму цель, а способ ее достижения и распределение ресурсов. Цель года остается прежней. Трехлетний план фиксирует и цель, и способ, но способ устаревает быстрее. Квартальный цикл позволяет перемещать людей и бюджет туда, где видна отдача, и закрывать то, что ее не дает. Работает это, правда, только если пересмотр действительно происходит, а не превращается в ежеквартальную защиту прежнего плана.
Считать нужно то, что должно было измениться в самом процессе: сколько времени проходит от начала до результата, сколько в нем передач между подразделениями и сколько заявка лежит без движения на стыках. Замерьте эти три показателя до внедрения и через квартал после — и увидите, дал ИИ эффект или просто ускорил отдельную операцию внутри прежней схемы. Дальше посчитайте стоимость одного цикла и долю этапов, которые закрываются без участия человека. Само по себе количество сотрудников с доступом к ИИ-сервисам не показывает ничего.
Чаще всего потому, что инструмент выдали не учитывая процесс, то есть он не встроен туда, где человек работает, и пользоваться им приходится дополнительно к прежнему порядку. Так было и с обычными системами до всякого ИИ. Например, в «Таттелекоме» внутренняя платформа подбора существовала, но руководителям было неудобно ей пользоваться, и заявки продолжали идти звонками и в мессенджерах. Помогла перестройка процесса, когда заявку заводит сам заказчик, а дальше всё идет в одной системе, и сейчас 70% нанимающих менеджеров работают в ней самостоятельно. С ИИ-инструментами также: сотрудник начнет пользоваться ИИ-оценкой резюме, когда она стоит прямо в его воронке, а не открывается в другой системе.
Не сразу. Само по себе внедрение ИИ — не повод пересматривать мотивацию: это затрагивает бюджет и юридическую сторону, поэтому изменение системы мотивации проводят после того, как общий результат стал видимым.
Материал подготовила Елена Можелис, продуктовый редактор «Потока»
Опубликовано в сентябре 2026 года
