7 рекрутинговых метрик от Skyeng, которые докажут бизнесу вашу эффективность

Зачем рекрутменту метрики

Метрики могут не использовать небольшие компании. Несколько лет назад весь наш отдел рекрутмента состоял из трех человек. И мы не пользовались метриками: работа каждого рекрутера и так была видна и прозрачна.

Но когда Skyeng стал расти три года подряд в три раза, стало понятно, что без метрик не обойтись. Мы вводили их постепенно, по одной, реагируя на изменения в компании.

У нас было две основных мотивации вводить метрики:

• мы сами как сервис внутри компании хотели быть в диалоге с бизнесом, общаться на равных. Метрики позволяют нам не просто давить экспертизой: «Мы знаем, что так лучше», — а аргументировать свою позицию.
  Например, недавно мы увидели, что у нас в отделе QA доля принятых офферов — только 46% против нормы 90%. Мы провели исследование и поняли, что предлагаем зарплату ниже рынка. Мы пришли к руководителю направления и посоветовали пересмотреть вознаграждения для тестировщиков. И к нам прислушались — потому что все свои слова мы подкрепили цифрами.
• «считаем все, чем управляем» — один из принципов Skyeng. По метрикам работает практически каждый отдел компании, это заложено в нашей культуре. И мы как ректреты поддерживаем и транслируем этот принцип.

Сейчас мы превращаем в метрики все, что можно оцифровать. А оцифровать можно даже такую субъективную вещь, как удовлетворенность работой рекрутера. Вот семь ключевых метрик, которые мы отслеживаем.

Выполнение плана найма

Смысл отдела рекрутмента — обеспечивать компанию сотрудниками. Если мы взяли вакансию в план найма, но не закрыли ее, значит мы не приносим пользу бизнесу. А если план выполняется — значит мы работаем эффективно.

Как считаем. (количество закрытых вакансий) / (количество вакансий в плане) × 100

Бенчмарк. 100%

Как улучшаем. Мы составляем план найма на квартал и согласовываем с HR-директором, директором по продукту и генеральным директором. На этом этапе некоторые вакансии исключаются из плана, например, потому что их можно закрыть внутренними ресурсами. Также мы снимаем нереалистичные ожидания по срокам. Так в плане оказываются только те позиции, которые мы гарантированно сможем закрыть в срок.

Удовлетворенность заказчика

Я считаю, что рекрутмент — это клиентский сервис внутри компании. Нашим заказчикам должно быть максимально комфортно с нами работать.

Как считаем. После закрытия вакансии мы просим у заказчика обратную связь через анкету на Typeform. Заказчик оценивает 4 показателя:

• Уровень снятия заявки 
• Коммуникация с рекрутером
• Качество кандидатов 
• Срок закрытия вакансии

Удовлетворенность заказчика — это среднее арифметическое оценок по четырем показателям.

Бенчмарк. 3,85+ из 4

Как улучшаем. Выстраиваем партнерские отношения с заказчиком: предлагаем свои варианты кандидатов, четко обозначаем зоны ответственности, подробно описываем процесс найма, контролируем процесс найма со своей стороны (присылаем обновления, напоминаем).

Дашборд, на котором мы отслеживаем удовлетворенность заказчиков в целом по отделу и для каждого рекрутера:

Процент принятия офферов

Процент принятия офферов — это метрика, которая позволяет нам чувствовать рынок и понимать, насколько привлекательны наши условия по сравнению с конкурентами. Как в примере, который я приводила в первой части статьи: когда доля принятия офферов в QA упала с 90% до 46%, мы это сразу заметили и нашли причину.

Также эта метрика помогает найти узкие места в процессе найма. Бывает, что в отдел приходит новый руководитель, который не сталкивался с наймом сотрудников. Он может недостаточно привлекательно презентовать оффер кандидату. В таком случае дальнейшие созвоны организуем на троих: заказчик, рекрутер и кандидат — и помогаем заказчику.

Как считаем. (количество принятых офферов) / (общее количество офферов) × 100

Бенчмарк. 90%. Если процент меньше — это повод разобраться.

Как улучшаем. Конечно, мы работаем над HR-брендом и предлагаем хорошую зарплату. Но вот еще два важных принципа:

• всегда делаем оффер усно. Если мы нанимаем сотрудника удаленно — а это больше 90% случаев, — то обязательно планируем встречу с видео. Личный контакт очень важен
• предлагаем в оффере не только зарплату. Мы подробно рассказываем обо всех плюшках, в том числе нематериальных: у нас есть возможность пойти учиться за счет компании, подготовиться к выступлению на конференции с коучем, есть линия эмоциональной поддержки.
  
  Продать можно даже корпоративную культуру и дух стартапа. Когда у Skyeng еще не было больших бюджетов, я так и писала: «Мы стартап, зарплата средняя, ДМС нет. Зато можно сидеть рядом с гендиректором и задавать ему вопросы. А еще можно делать все что угодно, если будет результат».

Средний срок закрытия вакансии

Эту метрику мы ввели, чтобы обезопасить себя: если с момента открытия вакансии прошло меньше 30 дней, никто не может давить на рекрутера и просить ускориться. Плюс средний срок закрытия позволяет планировать найм: и нам, и заказчику.

Как считаем. Количество дней от даты старта вакансии до принятия оффера. Цифру 30 дней мы взяли на основании исторических данных.  

Датой старта мы считаем день, когда у рекрутера есть все необходимое для запуска вакансии в работу. Если для вакансии нужно снять видео — вакансия стартует только тогда, когда видео готово.

Последним днем работы над вакансией для этой метрики мы считаем дату принятия оффера. Мы не берем, например, первый рабочий день, потому что бывает, что новички на руководящих должностях выходят через месяц после принятия оффера, но на этот момент рекрутмент уже выполнил свою основную работу.

Бенчмарк. 30 дней, средний срок закрытия — около 28 дней. Это средняя цифра по всем вакансиям, от массовых, до топовых.

Как улучшаем. Мы работаем над этой метрикой в двух направлениях: с заказчиками и с соискателями.

• Для заказчиков выстроили прозрачные и качественно выстроенные процессы. Мы подробно описали процесс найма в инструкциях — так, чтобы даже человек, который никогда не нанимал сотрудников, разобрался. Так заказчик заранее знает, что от него потребуется, и не задерживает процесс.
• С соискателями общаемся на одном языке. Мы не боимся отойти от стандартных формулировок и походов.
  Когда нам нужно было найти менеджера продуктов, мы написали: «Хотим заработать миллиард за 3 года. Готов помочь?» Потому что именно такая формулировка с вызовом сможет зацепить нужного кандидата.
• Строим HR-бренд. Например, мы ведем аккаунты Skyeng Team в Facebook и Instagram. Они открытые: любой соискатель может увидеть жизнь команды изнутри и понять наши ценности. Также делимся нашим опытом в статьях и на конференциях.

Процент вакансий, где срок закрытия превышает норму

Иногда средний срок закрытия может оставаться в норме — и скрывать проблему. Но доля вакансий, не закрытых вовремя, сразу же сигнализирует о проблеме.

Еще отслеживать средний срок закрытия по каждому направлению сложно и долго. Увидеть вакансии, где срок закрытия превышает норму, гораздо проще: у меня в таблице эти ячейки подсвечиваются. 

Как считаем. (число вакансий, где срок закрытия превышает норму) (общее количество вакансий) / × 100

Бенчмарк. Не превышает 3% (не более 5 вакансий в квартал) 

Как улучшаем. Рекрутер организует процесс найма: создает для вакансии канал в Slack, присылает все нужные ссылки и обновления по воронкам, напоминает заказчику, если от него требуется действие. То есть делает все возможное, чтобы работа над вакансией шла без задержек.

Иногда вакансии закрываются дольше по независящим от нас причинам: например, заказчик ушел в отпуск на три недели. Тогда дни простоя мы вычитаем из общего срока закрытия. 

Вакансию продакт-менеджера мы закрыли за 140 дней, хотя средний срок для такой позиции — 45. Мы начали разбираться и оказалось, что нужен другой профиль сотрудника, потом у вакансии менялся заказчик, потом и заказчик, и рекрутер сходили в отпуск.

Процент внутреннего найма

Растить долю внутреннего найма выгодно всем:

• рекрутерам это помогает продавать оффер — мы можем обоснованно обещать кандидату карьерные перемещения в компании
• бизнесу внутренний найм выгоднее: он дешевле с точки зрения найма и адаптации, плюс такой сотрудник показывает эффективность быстрее
• сотруднику перейти на новую должность внутри своей компании психологически проще, чем искать новую работу на рынке.

Мы решили стать драйверами ротации в компании и установить себе бенчмарк внутреннего найма. За квартал результат вырос больше чем в два раза: 41% во втором квартале против 18% раньше.

Как считаем. (число вакансий с внутренним наймом) / (общее количество вакансий в месяц и квартал) × 100

Бенчмарк. Для точечных вакансий — не менее 32% в квартал, для массовых — 18%.

Как улучшаем. Мы работали над метрикой в несколько этапов:

1. Провели работу с бизнесом: объяснили, почему выгодно нанимать сотрудников внутри компании. 
2. Создали канал с вакансиями в Slack. Так сотрудники первыми узнают об открытых позициях.
3. Договорились с некоторыми заказчиками, что первую неделю ищем кандидатов только внутри компании, а внешние публикации подключаем со второй недели.
4. Рассказали сотрудникам, что они могут сменить должность внутри компании.  Мы объяснили, что это нормально, главное — согласовать переход с руководителем.
   

Процент ухода с испытательного срока по собственному желанию

Эта метрика показывает эффективность работы отдела рекрутмента и адаптации. Если мы нашли самого подходящего кандидата, сформировали реалистичные ожидания от работы, дали ему все ресурсы для работы, то по собственному желанию во время испытательного срока будет уходить минимум кандидатов.

Как считаем. (количество увольнений на испытательном сроке по собственному желанию) / (количество увольнений на испытательном сроке) × 100

Бенчмарк. Не больше 2%.

Как улучшаем. В прошлом квартале ввели новый процесс адаптации, который максимально погружает новичка в работу в первый месяц.

В адаптации две главные роли:

• Руководитель — доносит до новичка правила работы в команде и оказывать поддержку до тех пор, пока новый сотрудник не почувствует себя уверенно. Помогает новичку социализироваться и встроиться в командную работу. Дает регулярную обратную связь и внимателен к личным проблемам новичка.
• Рекрутер — партнер руководителя при адаптации сотрудника. Рекрутер контролирует прохождение испытательного срока, мониторит эмоциональное состояние нового сотрудника, помогает руководителю во всех вопросах адаптации: от правильной постановки KPI до помощи со сложными решениями и диалогами с новичком. 

Дашборд, на котором мы отслеживаем процент увольнений (текучести) на испытательном сроке. В апреле, после введения нового процесса адаптации, он снизился больше чем в два раза:

Как мы работаем с метриками

Выполнение плана по каждой метрике мы отслеживаем ежемесячно и ежеквартально. Результаты обсуждаем на ретроспективных встречах.  

Отчеты по работе отдела  я публикую в открытом канале в Slack — любой сотрудник может узнать, выполнили ли мы план. Рассказывать о результатах работы — моя ответственность перед бизнесом.

От некоторых метрик, например удовлетворенности заказчика, зависит бонус рекрутера. Если средняя оценка ниже 3 баллов (то есть 75% от возможных), бонус за удовлетворенность не начисляется. Если средняя оценка равна 4 баллам, эта часть бонуса удваивается.

Для меня как руководителя отдела метрики заложены в KPI. Если какая-то метрика проседает, это напрямую влияет на мой бонус. 

Если мы выполняем план по всем метрикам, это повод напомнить бизнесу о нашей эффективности и, например, увеличить бюджет на обучение и посещение профильных мероприятий. Например, у нас была стратегическая сессия в Португалии: собрались ребята из четырех стран и мы три дня штормили идеи развития отдела на берегу океана. 

Александра Томашевская, СЕО Potok:

“Skyeng еще раз доказывает, что главная цель подбора — удовлетворить потребности бизнеса. И важно, чтобы все рекрутеры это осознали и научились работать с аналитикой. 

Ведь рекрутер будущего — это тот, кто работает с данными, а не с письмами и звонками. Вариация продукт менеджера, только в подборе. И чтобы быть в этом будущем, рекрутеру нужно понимать процесс подбора и уметь подкручивать его так, чтобы повлиять на ту или иную метрику.

Рекрутинговые метрики должны работать не сами по себе, а в связке с бизнесом. И ориентироваться нужно на главную метрику — NSM (Nord Star Metric). Для каждого бизнеса она своя. Например, для Booking NSM — это количество бронирований в срок, а для Starbucks — количество проданных стаканов кофе. Остальные метрики уже работают на улучшение этого показателя.

Внутри компании каждая бизнес-функция также имеет свою NSM. Исходя из того, что в рекрутинге есть две основые бизнес-цели:

1) Наличие сотрудников, которые выполняют работу.

2) Сокращение затрат на подбор.

У каждой бизнес цели своя NSM:

1) Процент закрытых вакансий в срок. Метрики, которые работают на нее — конверсия принятых сотрудников, срок нахождения кандидата на этапе, загрузка рекрутеров. 

2) Стоимость закрытия вакансии. Метрики, которые работают на нее — процент внутреннего найма, процент ухода с испытательного срока, эффективность каждого источника.

Повлиять на эти показатели можно с помощью метода HADI (Hypothesis, Actions, Data, Insights). Предположим, в компании хромает процент закрытых вакансий в срок. Значит:

H — Строим гипотезу #1: большая загрузка отдела подбора.

A — Проверяем, что будет, если наймем еще одного рекрутера.

D — Смотрим в аналитику.

I — Если срок закрытия вакансии уменьшился — гипотеза #1 оказалась верна.

Таким образом нужно проработать каждую метрику, а затем мониторить показатели на постоянной основе. И, как показывает практика, без продуктового подхода сейчас не обходится ни одна бизнес-функция, в том числе и подбор.»