Блог Советы Командные роли. Как сформировать эффективную рабочую команду

Командные роли. Как сформировать эффективную рабочую команду

Разбираемся в модели командных ролей Р. М. Белбина и учимся применять её в бизнесе

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

Содержание:

Командные роли персонала по Белбину: кто есть кто
Как выявить и использовать командные роли у сотрудников
Как оценка 360 градусов помогает с определением командных ролей
Как собрать рабочую команду по модели Белбина
Признаки успешных и неуспешных команд
Как определить успешность команды с помощью «Поток Опросов»

Вы замечали, что в любой рабочей среде, будь то офис, бригада строителей или проектная группа, люди ведут себя по-разному. Один тихо делает работу, другой постоянно всех критикует, третий фонтанирует идеями. Каждый добровольно берет на себя какую-то роль и либо мешает остальным, либо, наоборот, помогает быстрее двигать дело.

Как руководителю использовать эти особенности? Как определить, какую роль берет на себя сотрудник? И как распределить роли в команде так, чтобы все работали на достижение общих целей? Нашли ответы на эти вопросы вместе с экспертами «Потока» — одного из ключевых вендоров по автоматизации процессов подбора, адаптации, развития и удержания персонала.

Основные командные роли персонала по Белбину: кто есть кто

Командная роль человека — это определенное поведение при совместной работе, которое не зависит от должностных обязанностей. Рядовой сотрудник может принять на себя роль мотиватора, контролера качества или быть просто исполнителем и никак больше не проявлять себя.

Реймонд Мередит Белбин (Meredith Belbin), британский исследователь, специалист по менеджменту, создатель модели «Управленческие команды», разработал теорию командных ролей на основе признаков разного поведения людей. По его теории в эффективной команде — 9 ключевых типов ролей, каждая из которых помогает управлению. Какие это роли?

Мотиватор (Shaper) двигает дело вперед, вдохновляя себя и других. Всегда энергичен и ориентирован на действия. Любит организовывать всех на исполнение задачи. Пример: лидер, администратор, который настраивает других. Иногда может провоцировать коллег, при этом не чувствует себя виноватым.
Реализатор (Implementer) — это практичный и эффективный исполнитель с хорошим уровнем самоконтроля, всегда выполняет задачу в срок. Обладает навыками решения проблем. Пример: специалист по продажам, который заключает сделки и продает товары или услуги. К недостаткам относятся отсутствие гибкости и сопротивление новым идеям.
Генератор идей (Plant) — творческий член команды, предлагает новые идеи, использует креативные подходы к решению задач. Имеет богатое воображение. Пример генератора идей — дизайнер, который создает уникальные проекты. Может быть рассеянным, забывает об обещанном, постоянно загружен. Недостаток: настаивает на своей идее, отвергая сотрудничество.
Аналитик-стратег (Monitor Evaluator) анализирует информацию и разрабатывает планы для достижения целей, обладает логическим складом ума, критически мыслит. Иногда долго принимает решения, бывает слишком критичен. Пример аналитика-стратега — финансовый директор или маркетолог, который исследует рынок и разрабатывает маркетинговые кампании. Недостаток: заражает своим пессимизмом коллег.
Специалист (Specialist) — эксперт в своей области, имеет глубокие знания и опыт, целеустремлен. Недостаток: имея узкоспециальные знания, перегружает техническими деталями коллег. Не вникает в то, что не входит в сферу его компетенций.
Координатор (Coordinator) организует работу, уверен в себе, умеет находить таланты и обеспечивает взаимодействие между участниками. Обладает хорошими коммуникативными навыками. Пример координатора — менеджер проекта, который распределяет работу в команде и следит за выполнением. Иногда склонен к манипуляциям, отдает всю работу команде, себе — минимум, а успех может приписать себе.
Душа команды (Team Worker) поддерживает гармонию в коллективе, дипломатичен, помогает всем, вызывает положительные эмоции. Обладает эмпатией. Умеет слушать и создает благоприятную атмосферу. В критических ситуациях может проявлять нерешительность или уходит от разрешения стрессовых ситуаций. Подходит на должность директора по управлению персоналом.
Исследователь ресурсов (Resource Investigator) ищет новые возможности и источники информации, умеет налаживать контакты, обладает гибкостью мышления, помогает развивать идеи. Пример — исследователь рынка, который изучает потребности клиентов и предлагает новые продукты или услуги. Слабая сторона — потеря интересов к новому делу, если что-то пошло не так. Может брось дело на полпути, подвести людей, забыть об обещанном.
Контролер-завершитель (Completer Finisher) — это участник, который обращает пристальное внимание на детали и болеет за качество работы, тщательно проверяет возможные дефекты, в результате доводит продукт до полной готовности. Обладает аналитическим мышлением. Пример — инженер по качеству, который исправляет ошибки в продуктах или в процессах. Недостаток: всю работу сосредотачивает в своих руках, проявляет повышенную тревожность, иногда одержим в поведении.

Как выявить и использовать командные роли у сотрудников в организации

Р. М. Белбин выделяет 3 категории ролей:

Роли активного действия: мотиватор, реализатор и контролер-завершитель.
Роли социально направленные: исследователь ресурсов, координатор и душа команды.
Роли уровня интеллекта: специалист, генератор идей и аналитик.

При формировании команды нужна оценка сильных сторон каждого участника, чтобы правильно распределить обязанности в рабочей группе. Однако это не значит, что в группе должно быть не менее 9 человек. Часть командных ролей совместимы, и под силу одному человеку.

От чего зависит такое разное поведение членов команды? Психологи объясняют выбор определенных ролей несколькими причинами:

особенности личности;
опыт в выбранной роли;
сотруднику нравится его роль (например, добровольный анализ качества сделанной работы);
человек видит неплохие результаты своего поведения (сотрудники слушают и поощряют его роль, видя эффективность).

Задача руководителя — определить, какие функции важны для компании, и выявить роли каждого сотрудника. Сделать это можно с помощью контрольных задач, ролевых игр. Но самый достоверный способ — провести оценку сотрудников методом «360 градусов».

Как оценка 360 градусов помогает с определением командных ролей

На платформе «Поток Оценка 360» вы сможете быстро запустить оценку личностных качеств сотрудников другими членами команды. Разработанная методологами матрица компетенций помогает правильно выбрать перечень индикаторов для определения каждой роли. Что это дает:

Сбор обратной связи от людей, с которыми взаимодействует сотрудник на работе, и конфиденциальность обеспечивают объективное представление о сильных и слабых сторонах специалиста.
Сравнение мнений коллег, руководителей, клиентов, партнеров на основе конкретных фактов и наблюдений поможет увидеть, как сотрудник воспринимается в разных рабочих ситуациях, и определить его роль в команде.
Метод помогает выявить зоны роста и мотивирует к развитию. В каждой роли есть недостатки, которые видят и оценивают коллеги. Объективная оценка помогает посмотреть на себя глазами коллег и скорректировать свое поведение.

Вадим Рагозин

Руководитель продуктового направления «Развитие» компании «Поток»

С помощью метода «360 градусов» можно увидеть, какой вклад сотрудник вносит в работу, как воспринимается его лидерский стиль, как он взаимодействует с членами команды и т.д. Для оценки используется набор лидерских, управленческих/менеджерских компетенций и метакомпетенций, а также список дополнительных вопросов или деструкторов поведения.

На платформе «Поток Оценка 360» удобно пользоваться готовой базой вопросов, разработанной на основе лучших практик управления персоналом. Например, вам нужен генератор идей. На основе готовой матрицы выбираете базовую компетенцию «Креативное мышление» и включаете в опрос индикаторы:

проявляет активность, предприимчивость;
генерирует новые идеи;
находит нестандартные способы решения задач;
отвергает традиционные решения.

Пример визуализации вопросов в «Поток Опросах»

Запустить оценку

Что учитывать при оценке 360:

Чтобы сделать метод рабочим инструментом, правильно подбирайте экспертов, которые будут оценивать сотрудника. Включайте не только близких коллег, но и тех, с кем человек работал на проектах в течение года.
Чтобы выбор проходил быстрее, на платформе предусмотрен автоматический выбор респондентов и самоназначение. Руководителям остается только скорректировать уже готовый список.
Включайте в опросы не только компетенции, но и негативные проявления — деструкторы, которые могут серьёзно навредить продуктивности команды или ухудшить коммуникацию. На аналитическом дашборде в «Поток Оценке 360» отразятся все перечисленные в опросе негативные проявления: эгоизм, лицемерие, отрицательный настрой, агрессивность, манипулирование, перфекционизм и др. Более подробно про содержание отчета с результатами оценки 360 можно прочитать в отдельной статье.

Узнать подробности

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

Эксперименты Мередита Белбина по формированию успешной рабочей команды привели к следующим выводам:

Группа из самых успешных и креативных сотрудников — это провал. Причины: команда плохо управляема, каждый стремится доказать свою правоту, много лишней критики. Долго обсуждаются недостатки каждого решения, мало эмпатии в группе, накаляется атмосфера, долгие споры мешают принять окончательное решение.
Люди одинакового типа личности уступают командам с разноплановыми типами личности. Однотипные личности неплохо работают, обсуждают идеи, умеют договариваться друг с другом, но эффективность в целом не очень высокая. Сильные в одной области, они плохо справляются с другими ролями.
Для идеальной команды нужно присутствие всех ролей. Обязателен лидер, которого все уважают и подчиняются. Генератора идей в группе достаточно одного. Его идеи обсуждаются, а окончательное решение принимает лидер. Аналитик критически оценивает решения, видит недостатки, которые группа устраняет. Реализаторы понимают задания и с желанием их реализуют. Душа компании поддерживает творческую позитивную атмосферу и активно включается в работу.

Эти роли могут выполнять 6-7 человек, а иногда и 3-4, совмещая функции. Один и тот же человек может быть исследователем и творцом, реализатором и аналитиком. Такое количество Белбин считает оптимальным для работы над проектом. Каждая роль несет ценность, помогает достичь гармонии в отношениях в команде. Правильное распределение ролей способно повысить эффективность проекта.

Подбирая команду, учитывайте требования к членам команды:

соответствие профилю должности, недостаточно быть просто «хорошим человеком»;
заинтересованность в предстоящей работе, мотивацию;
высокий уровень вовлеченности.

Признаки успешных и неуспешных команд

Почему группа сотрудников не добивается успеха, хотя в нее вошли специалисты, профессионалы своего дела? Очевидно, что неправильно подобраны командные роли. Хорошего исполнителя поставили руководить отделом, а он не справляется, потому что проявление инициативы, умение вести за собой коллектив — это задачи не для него. Распределение обязанностей в команде без выявления приоритетных ролей каждого участника может привести к неудаче.

По каким признакам определяется неуспешная команда:

отсутствие общей цели: каждый работает по своему плану и не интересуется целями компании;
участники не доверяют друг другу, а это мешает продуктивному общению и сотрудничеству;
соперничество, конкуренция друг с другом мешают работе;
нет творчества: состав не готов к новым идеям и подходам, а работает по давно установленным правилам;
участники не занимаются профессиональным ростом и развитием, сосредоточены только на текущих задачах.

Опрос McKinsey показал: руководители считают главными препятствиями в управлении команды неправильную организационную структуру, бюрократические принципы работы и нечеткое распределение ролей в команде.

Признаки успешных команд:

общая цель объединяет усилия группы;
доверие между участниками помогает открытому общению и сотрудничеству;
работа на результат: все стремятся достичь цели;
творчество: люди открыты для новых идей и подходов, готовы экспериментировать;
профессиональный рост и развитие;
эффект синергии: слаженная работа приводит к максимальным результатам.

Как определить успешность команды с помощью «Поток Опросов»

Объективно оценить понимание целей, мотивацию, уровень вовлеченности и взаимодействия внутри команды и между отделами лучше всего с помощью опросов.

Используйте «Поток Опросы» — универсальное решение для сбора регулярной обратной связи от персонала. Платформа помогает найти пути удержания и вовлечения сотрудников в работу и сделать их союзниками в реализации целей команды. Например, исследование вовлеченности помогает выяснить:

насколько сотрудники удовлетворены работой;
готовы ли рекомендовать компанию и ее продукты друзьям и близким;
насколько руководитель вдохновляет и вовлекает сотрудников;
развита ли культура благополучия (well-being);
приносит ли выполняемая работа удовольствие.

Эти факторы влияют на успешность, продуктивность и конкурентоспособность компании, а еще показывают, удалось ли руководству правильно распределить роли в команде. Чтобы узнать больше о том, какие еще инсайты можно получить из HR-исследований, оставьте заявку на бесплатную консультацию.