Спасибо, что вы с нами!
Корпоративное обучение дает результат, когда сотрудник понимает, какую рабочую задачу решит после курса, и большую часть времени тренируется на практике. Без этого курсы проходят формально. По данным опросов, до конца курса доходят лишь 24% сотрудников. Регулярно применяют полученные знания в работе ещё меньше — 19%.
Главными препятствиями участники назвали нехватку времени из-за основной работы (48%) и скучные, оторванные от практики курсы (37%). Ещё 20% хотели бы применять новые знания, но им негде это делать.
Почему сотрудники бросают корпоративные курсы
Самая частая причина — нехватка времени. Если в графике нет часов на обучение, курс откладывают на вечер и выходные, и он тянется месяцами. В этом случае поможет простое решение: договориться с руководителями о времени на учёбу и отметить его в календаре команды.
Понять, где именно курс теряет людей, можно в разделе статистики учебной платформы. Посмотрите, на каком модуле участники чаще всего останавливаются. Обычно это длинная видеолекция или теоретический блок без задания. Ещё точнее картину даст короткий опрос тех, кто бросил обучение: что помешало и что помогло бы вернуться.
Когда слабые места найдены, вам остается понять, каким должен быть курс, чтобы его проходили до конца.
Как сделать курс, который сотрудники не бросят
Для этого программа обучения должна отвечать на шесть вопросов. Сверьтесь с ними: если курс проходит по всем шести, у сотрудников будет причина дойти до конца.
Понятно ли человеку, зачем ему курс?
Взрослый начинает учиться, когда понимает, что конкретно изменится в его работе.
Совет для HR. Привяжите цель к рабочей задаче. Например, дайте новому руководителю задание провести первую встречу один на один с подчиненным вместо абстрактного знакомства с основами управления. Напишите эту цель в первой строке анонса курса.
Может ли сотрудник сам выбрать, как учиться?
Взрослым неприятно, когда за них всё решили, особенно если половину тем они давно знают.
Совет для HR. Откройте все уроки сразу и поставьте общий срок вместо жёсткого расписания. Опытным сотрудникам разрешите пропустить знакомые темы.
Учитывает ли курс опыт сотрудников?
Участники приходят со своими кейсами, и разбирать их полезнее любых придуманных. При этом опыт мешает переучиваться: если новое противоречит привычкам, сотрудник скорее всего его отвергнет.
Совет для HR. Перед стартом спросите участников, как они решают задачу сейчас, и разберите несколько ответов на первом занятии. Так будет видно, где привычный способ дает сбой.
Своевременно ли обучение?
Желание учиться появляется вместе с реальной задачей: к примеру, перед повышением или переходом на новую рабочую программу. Курс, назначенный по графику, проходят для галочки.
Совет для HR. Приурочьте обучение к событию в работе сотрудника. Так, курс по управлению командой полезнее перед тем, как у специалиста появятся первые подчинённые.
Построен ли курс на знакомых ситуациях?
Урок о том, с чем сотрудник сталкивается сам, легче запомнить и применить. Например, о том, как спокойно ответить недовольному клиенту или вежливо отказать коллеге в срочной просьбе
Совет для HR. Соберите типичные рабочие ситуации у руководителей до запуска курса и постройте уроки вокруг них.
Интересно ли сотруднику учиться?
Чаще всего к учёбе мотивирует желание узнать новое: так ответили 77,5% участников опроса Lerna. На втором месте рост в должности (68,8%).
Совет для HR. Покажите в анонсе, что нового узнает сотрудник и как курс поможет его карьере в компании.
Объяснить сотруднику, зачем ему курс, помогает обратная связь по его компетенциям. Платформа «Поток Оценка 360» собирает мнения руководителя, коллег, подчиненных и самого сотрудника и показывает его сильные стороны и зоны роста. Тепловая карта подсвечивает компетенции, которые западают у целой команды или должности. HR видит, кого и чему учить, и сотрудник получает курс по своей зоне роста.
Чек-лист: как за 10 минут понять, что курс эффективный
Эксперты «Потока» выделяют десять признаков курса, который сотрудники проходят до конца и применяют в работе. Чем больше совпадений, тем лучше. Список подходит и для своего курса, и для программы внешнего провайдера.
- Цель сформулирована как рабочий результат: понятно, что сотрудник сможет сделать после курса.
- Курс назначают тем, кому он нужен: по результатам оценки компетенций или по запросу сотрудника.
- Руководитель знает об обучении и заранее договорился с сотрудником, где тот применит навык.
- Модули названы рабочими ситуациями, и по названию понятно, чему научит конкретный урок.
- Практики больше, чем теории, и задания выполняются на реальном рабочем материале.
- Опытные сотрудники могут пропустить знакомые темы через входной тест.
- Участники разбирают собственные случаи из работы.
- Урок можно пройти за один короткий подход.
- Задания проверяет и комментирует человек, например куратор или руководитель.
- Курс стоит в ИПР рядом с рабочими задачами, и после него руководитель проверяет, применяет ли сотрудник навык.
Связать курс с практикой помогает модель 70-20-10 — один из распространенных подходов к составлению индивидуального плана развития (ИПР). Примерно 70% развития дают рабочие задачи и проекты, около 20% — наставники и коллеги с обратной связью, 10% — курсы и тренинги.
В «Поток Оценке 360» индивидуальный план развития формирует ИИ сразу по результатам оценки и строит его в формате 70-20-10. Для каждой западающей компетенции основную часть плана составляют практические задачи и участие в проектах. Курсы и литература занимают меньшую долю. Руководитель с сотрудником при необходимости могут корректировать план и следить за прогрессом по срокам прямо в системе.
Частые вопросы
Школьник учится по программе, которую составили за него, и знания из неё пригодятся когда-нибудь потом. Взрослый сам решает, тратить ли на учёбу время, и хочет применить новое уже завтра. Он приходит со своим опытом и легко бросает курс, если не видит в нём пользы. Поэтому привычные школьные приёмы вроде лекции с итоговым тестом на взрослых работают хуже.
Чаще всего для этого используют модель Дональда Киркпатрика, предложенную в 1959 году. Она проверяет обучение на четырёх уровнях: реакция участников, усвоение знаний, изменение поведения в работе и влияние на результаты бизнеса. Первые два уровня измеряют опросом и тестом сразу после курса. Третий требует времени: поведение в работе видят руководитель и коллеги, поэтому его удобно проверять повторной оценкой компетенций через полгода или год.
Нет. По разъяснению Роструда, направить работника на обучение в нерабочее время можно только с его согласия. В этом случае с ним заключают отдельное соглашение, например ученический договор, и прописывают оплату дней обучения или дополнительные выходные. Если обучение проходит с отрывом от работы, за сотрудником сохраняются должность и средний заработок (статья 187 ТК РФ).
Да, если он увольняется без уважительной причины раньше срока, указанного в трудовом договоре или соглашении об обучении. Затраты возмещаются пропорционально времени, которое сотрудник не отработал после курса (статья 249 ТК РФ). Если срок отработки в документах не установлен, требовать возмещения нельзя. Расходы на обязательное обучение по охране труда тоже не возвращаются.
Текст подготовила Анна Амелина, эксперт в HR-автоматизации «Потока»
Статья выпущена в октябре 2026 года
Предыдущая статьяСпасибо, что вы с нами!
