Спасибо, что вы с нами!
Лидерские программы – это востребованный инструмент для развития персонала. Такие инициативы помогают развивать у сотрудников управленческие, стратегические и личностные компетенций. На что ориентироваться при выборе программы и какие тренды в этой сфере в 2025 году? Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы проанализировали исследование Happy Leadership Report, проведенное социальным проектом «Культура Счастья».
Ключевые выводы из отчета читайте в блоге «Потока». А чтобы и дальше оставаться в курсе важнейших новостей в сфере управления персоналом, подпишитесь на нашу рассылку!
Об исследовании
В опросе приняли участие 1000 человек – CEO, HRD и HR-специалисты из таких сфер как производство, IT и технологии, консалтинг, торговля, образование и другие. Респонденты – преимущественно из крупного и среднего бизнеса, из них 34% со штатом свыше 1500 человек.
Сбор ответов проводился в марте 2025 года в двух форматах: онлайн-анкетирование и глубинное интервью.
*обозначены вопросы, где респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа
Что такое лидерские программы и зачем они нужны?
Взрывной рост интереса к лидерству в организациях возник к концу 1990-х годов. Если изначально считалось, что управление строится на иерархии и власти, то к 2020-му подход стал более гибким. На этом фоне возникла потребность в обучении и развитии у управленцев эмоционального интеллекта, способностей к мотивации команд, открытости к инновациям. По прогнозам, для лидеров все эти мягкие навыки станут критически важны к 2030 году.
Компаниям необходимо запускать лидерские программы, чтобы эффективно выстраивать рабочие процессы, добиваться лучших результатов и оставаться востребованными на конкурентном рынке.
Как показало исследование «Культуры Счастья», в 2025 году в России наиболее частым поводом для запуска программ для лидеров становились изменение или обновление корпоративной культуры и ценностей (41%). За счет обучения лидеров, у них работодателей возникала возможность формировать общую систему ценностей всех сотрудников. Второй по популярности причиной стало то, что компании изменяли или обновляли стратегию (38,5%). Третья по популярности причина — потребность в поддержке лидерства в компании (35,9%).
Распространенность лидерских программ в России
Лидерские программы есть менее, чем в половине опрошенных компании: об их наличии сообщили 41% респондентов CEO и 48% респондентов HR. Однако их доступность ограничена: даже в тех организациях, где программы есть за последние два года поучаствовать в них смогли менее половины опрошенных (48%). Из них – 88% прошли обучение до конца.
Ольга Литвинова
Директор по персоналу и организационному развитию «Т Плюс»
На топ-команды традиционно возлагаются колоссальная ответственность и высокие ожидания. Они должны показывать экстра-результаты в условиях не просто неопределённости, а кардинально меняющейся реальности. Трудные времена создают сильных лидеров, но для успешного решения поставленных задач им тоже необходимы развитие и поддержка. Программы развития лидеров в текущих реалиях — это как курсы повышения квалификации для «шумахеров», которые в этот момент участвуют в супер-гонке.
выдержка из исследования Happy Leadership Report, 2025, «Культура Счастья» (стр. 12)
Основная целевая аудитория лидерских программ – мидл-менеджеры (50%*), поскольку они являются связующим звеном между топ-руководством и операционными командами. Также значительная часть компаний проводит подобные обучения для топ-менеджеров (43,4%) с целью развития стратегического управления. Кроме того, 36% компаний инвестируют в развитие сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) для того, чтобы растить лидеров. Помимо должности при выборе претендентов на обучение обращают внимание на рекомендации вышестоящего руководителя (49%), наличие желания и готовности кандидата (44,7%), и результаты оценочных процедур (31,3%). Обычно в одной программе участвуют от 10 до 20 сотрудников (так ответили 31,5% респондентов).
Популярные лидерские программы
В российских компаниях лидерские программы чаще всего разрабатываются собственными силами сотрудников, следует из исследования «Культуры Счастья». Обычно обучение проходит в гибридном формате: онлайн и офлайн. Затраты на одного сотрудника у большинства компаний (56%) составляют до 100 тыс. рублей. Треть (29,5%) инвестирует от 100 до 300 тыс. рублей. От 300 до 500 тыс. рублей вкладывают 7,4% опрошенных работодателей. Есть и те, кто готов вложить более 1 млн рублей в обучение одного сотрудника (1,6% компаний).
Какому лидерству чаще всего обучают?
- Вовлекающее лидерство – такие программы практикуют половина опрошенных компаний (49,1%*). Такие лидеры включают сотрудников в процесс принятия решений, создают атмосферу сотрудничества и вовлеченности.
- Ситуационное лидерство – вторая по популярности модель (41,3%). Такие лидеры адаптируют стиль руководства в зависимости от уровня компетенций и мотивации сотрудников.
- Трансформационное лидерство – заняло третье место (33,5%). Лидеры с таким подходом вдохновляют сотрудников, стимулируют их к личностному и профессиональному росту.
Примечательно, что 14% компаний не использовали никакую конкретную модель лидерства, а 3,6% внедряли собственные модели лидерства.
Эффективны ли лидерские программы: мнение заказчиков и участников
Заказчики программ
Чаще всего эффективность измеряют по следующим метрикам:
- Обратная связь от участников – 65,2%* респондентов оценивают по NPS или модели Киркпатрика.
- Обратная связь от руководителей или заказчиков программы – так оценивают 52,2% респондентов.
- Бизнес-результаты участников – 33,5% респондентов.
Тестирования применяют 17,4% опрошенных, ассессмент-центр – в 13,7%, корпоративные опросы, такие как «Барометр» применяют 2,5%, и оценивают корпоративную культуру – 8,1%. Часть компаний (20,5%) считают лидерские программы эффективными, если участники обучения после него были назначены на более высокие должности или совершили горизонтальные перемещения. Никак не оценивают успешность программ для лидеров 6,2% респондентов.
При этом работодатели испытывают серьезные сложности с оценкой эффективности программ: почти половина респондентов (46,8%) поставили от 8 до 10 баллов этому критерию (где 10 баллов – максимальные трудности). Работодателям не хватает четких метрик и методологии анализа результатов, отметили исследователи «Культуры Счастья».
В компаниях ставят разные сроки для отслеживания результативности лидерских программ: до полугода (33,8%) и от полугода до года (29,3%) готовы ждать представители HR. В свою очередь CEO готовы ждать дольше: от полугода до года (33,3%) и до полугода (23,8%). Не планируют оценивать результат 6,4% HR и 9,5% CEO.
Среди других трудностей при реализации лидерских программ:
❗ завершение обучения – с этим трудности 64,3% (поставили от 8 до 10 баллов);
❗ вовлечение участников – сложности у 20,4% опрошенных (они поставили от 8 до 10 баллов).
Меньше всего проблем компании испытывают с поиском провайдера для лидерских программ: 23,2% участников не испытывали проблем (1 из 10 баллов), а максимальную сложность (10 из 10 баллов) указали лишь 4,6%респондентов. Согласование бюджета не доставило проблем 20,4% участников исследования (поставили 1 балл), а трудностей с убеждением руководства в необходимости программ не испытывали 23,3% опрошенных (поставили 1 балл).
Андрей Вебер
CEO «Культура Счастья»
Традиционно в программах используются классические модели ситуационного, вовлекающего или трансформационного лидерства. Но последние три года мы видим рост внимания к модели аутентичного лидерства на базе корневых ценностей человека (Value in Action).
Такой лидер открыт, честен, действует в соответствии со своими ценностями и вызывает доверие у команды. Это новый тренд, в лидерских программах, который появился вместе с трендом на человекоцентричность. Мы считаем, что за ним будущее программ развития руководителей.
Интересно, что за рубежом отношение к эффективности лидерским программам достаточно критичное. Например, согласно исследованию американской консалтинговой компании Brandon Hall, 75% работодателей оценили программы развития лидерства как неэффективные (2013). Лишь 4,9% компаний назвали свои инициативы «чрезвычайно эффективными», а 11,6% признали их «совершенно неэффективными».
Участники программ
Большая часть (87,5%) тех, кто проходил обучение, считают, что содержание программы соответствовало их задачам или запросу. Самым ценным для них стала возможность увидеть потенциал ТОП-команды, сильные стороны и зоны роста.
В целом, целевая аудитория лидерских программ преимущественно относится к такому обучению позитивно. 70%* опрошенных воспринимают предложение принять участие в программе как возможность для развития, 51% видят в этом дополнительную возможность для карьерного роста, а 37% считают это шансом выйти за рамки должностных полномочий и реализовать что-то полезное.
Среди тех, кто негативно относится к лидерским программам, по 11%* респондентов думают, что подобные инициативы – очередная новация HR и дополнительная нагрузка, а 3% и вовсе сообщили, что будут стремиться уклониться от участия в такой программе.
Анна Миронова
генеральный директор «Объединенные пивоварни»
Хорошая программа лидерства — это не про тренинги, красивые слайды или модные книжки. Это про то, как внутри компании начинают общаться, принимать решения и реагировать на сложности. Когда лидеры растут по-настоящему, это сразу отражается на атмосфере: люди перестают бояться ошибок, начинают говорить открыто и делать крутые вещи вместе, а не вопреки. И тогда корпоративная культура из абстрактного понятия превращается в ту самую суперсилу, которая реально двигает компанию вперед.
выдержка из исследования Happy Leadership Report, 2025, «Культура Счастья» (стр. 12)
КЕЙС: ПАО Росбанк с 2022 по 2023 год провел 12 командных сессий для 283 сотрудников на основе подхода Clifton Strenght Finder (методология, которая позволяет определить индивидуальные таланты и способности лидера). Менеджеры увидели и осознали не только свои сильные стороны, но и командные профили, что позволило по-другому оценить командный потенциал и распределить ресурсы.
Будущее лидерских программ
По мнению исследователей «Культуры Счастья», у лидерских программ в России – большое будущее. Эффективным будет подход, предусматривающий не просто проведение конкретных программ обучения, а создание среды для лидеров. Задача HR – выращивать адаптивных, самосовершенствующихся лидеров, которые способны вести компанию в условиях, которых мы еще не знаем.
Чтобы добиться лучших результатов при реализации лидерских программ в будущем, работодателям будет необходимо:
- персонализировать обучение и быть гибкими – сотрудников нужно оценивать и исходя из этого создавать модульную систему обучения, как конструктор;
- применять короткие форматы – руководители перегружены, поэтому перспективны 5-15-минутные видео, ежедневные микро-задания (daily tips) и микро-шаги;
- использовать цифровые технологии и аналитику – VR и AR симуляции станут
обыденностью, а искусственный интеллект станет персональным ассистентом в обучении; - интегрировать работу и обучение – менторы и коучи будут помогать лидерам прямо «на поле». Например, присутствовать на совещаниях и давать обратную связь;
- формировать не навыки, а мышление – привлекать коучей, проводить психологические
тренинги, развивать метанавыкы (научиться учиться, критически мыслить); - развивать экосистемы – компании могут объединять усилия в развитии лидеров и создавать «облачные университеты», где обмен компетенциями будет проводиться не только в рамках одной компании, но и между отраслями;
- измерять результат – формировать программы с долгосрочным видением (designed for impact) и сразу закладываются метрики;
- ориентироваться на смысл и устойчивость – программы лидерства должны будут включать модули по этическому лидерству, устойчивому развитию, инклюзивности. Могут стать востребованы стажировки лидеров в благотворительных организациях для развития эмпатии и понимания социальных проблем.
Андрей Митюков
сооснователь и управляющий партнер «Поток»
Самые лучшие результаты в обучении сотрудников приносит подход, когда топ-менеджерам преподают самые опытные топ-менеджеры, для мастеров делают курсы лучшие мастера, а для технологов – технологи.
Эффективная модель для обучения – модель компании-академии, где у каждого функционального подразделения (закупки, логистика, производство, продажи, финансы, IT и т.д.) есть внутренние центры компетенций. Они отвечают за поиск лучших практик и повышение эффективности своей функции. Эксперты центров компетенций объединены во внутреннюю экспертную сеть, где они обмениваются практиками и постоянно развивают свой профессионализм. Специалисты по обучению из HR-департамента (примерно 1 на 1000 сотрудников холдинга) в этом случае в ответ на запрос от бизнеса помогают подобрать необходимое обучение для сотрудников, опираясь на внутренних экспертов и постоянно обновляемый пул внешних тренеров.
Если вы хотите успешно внедрить искусственный интеллект в управление персоналом в вашей компании:
🔹 Оставьте заявку на знакомство с «Поток Рекрутментом». В системе есть встроенные возможности для описания вакансий и оценки резюме с помощью искусственного интеллекта. Также вы можете изучить подробный обзор различных сценариев использования ИИ на каждом этапе в воронке найма.
🔹 Оставьте заявку на знакомство с «Поток Вовлечённостью». Система позволяет проводить методологически выверенные опросы среди сотрудников, а искусственный интеллект помогает в пару кликов определить тематику и тональность развёрнутых ответов. По итогам исследования формируется отчёт с полезными подсказки о том, что означают полученные результаты и что с ними делать дальше.
🔹 Попробуйте активнее применять нейросети в своих рабочих процессах. Они помогут быстрее решать как рутинные, так и креативные задачи. Мы уже делились готовыми промтами для рекрутеров и рассказывали подробнее про использование нейросетей для генерации образовательного контента.
🔹 Обязательно подпишитесь на нашу рассылку, чтобы не пропустить новые полезные материалы и вебинары о современных подходах к работе с кандидатами и сотрудниками.
Предыдущая статья
Спасибо, что вы с нами!
